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他還在內部說過,希望自己的墓志銘是雷軍改變瞭中國制造業。這就是他的人生理想。

當雙方開始談分成等細節時,很多渠道商卻望而卻步,他們更關心一臺紅米能掙多少錢,小米手機多少錢拿貨。當時的利潤不足以支撐他們下決心。

“過去兩年我們被蹂躪得不行,都說小米要關門瞭。”走出低谷後的雷軍主動自嘲,甚至有問題在他看來是一件好事,“說明公司足夠有活力,要是沒問題瞭,這個公司估計也不行瞭。現在我們的問題很多,重點是怎麼找到關鍵的那兩三個問題。”

雷軍認為小米越來越接近商業的本質,不是賠本賺吆喝。有人曾問,“小米研究OPPO、vivo,會將它們革命嗎?”雷軍給出否定答案,理由是向行業前三名學習是為瞭能進入前三名,真正被淘汰是沒有學到精髓的第四、第五名。

雷軍認為新零售的核心是提高效率。類似小米之傢的線下實體店,共同點是做多SKU。但雷軍認為單純增加SKU是死路一條,“過瞭一定數量之後,管控的難度會增加。”

雷軍:小米想賺錢不難 但永生永世不以利潤為中心

“成功的時候沒有人質疑這些,一碰到困難,所有人都來問。”這讓雷軍有些困惑。

負責小米渠道的三年,林斌出差頻繁多瞭,僅是河南每個月都要去一兩次 ?攝影:阿吉

過去兩年小米遇到瞭什麼問題?

心魔

雷軍開始掙脫這種人設限制。試水新零售被傳統從台中東區月子中心業者質疑,還被批評小米胡來。雷軍當沒聽見,回擊說,就是要通過這種方式激活產業。“在中國不能講理論,你要像鯰魚一樣,進去一攪和,他們就活瞭。”

就在去年夏天,雷軍在閉門會上還承認,“這段時間是我們的一個谷底。”關於小米是不是掉隊的聲音,不絕於耳。就連一向忠誠的米粉,也因為產品沒有達到預期而表露出失望。這些雷軍都知道,“我們被罵慘瞭”。

在外界印象中,小米擅長的是出其不意。其實雷軍思考的是,“大傢希望用奇招來逆轉困境,這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出瞭問題,尤其對像小米上千億營業額、上萬名員工規模的企業來說,守正比出奇更重要。”

雷軍從制造領域認真思考過這個問題,“那時,小米應該帶領一群中國品牌和中國先進制造業,在全世界都奠定瞭無可動搖的位置。換句話說,如果我們堅持幹下去,十年後的小米可能會成為中國制造、中國品牌的中國代言人。”

今年3月,小米之傢開始招募區域合作夥伴,大批第三方渠道蜂擁而至,消費電子渠道商、服裝、日用品等零售商。在林斌看來,此前,小米與大多數線下渠道都沒有形成穩定的合作模式,“能掙錢就賣,不掙錢就不賣。”

“幹滿三年,開出1000傢店才算入行,我們現在離入行還遠得很。”雷軍在采訪時說。張劍慧認為管理會是接下來面臨的一大風險,目前團隊有3000人,90%剛過試用期,隻有10%左右的老員工,如何讓小米的價值觀傳遞給每一位員工,這是主要挑戰。

目前小米商城約有2000個SKU,線下店根據門店面積不同,SKU從100到300不等。選取標準是小米商城中購買頻次最高的產品。主要聚焦三類:智能居傢產品、健康酷玩產品、出行類產品,每一個都不是高頻消費,但疊加起來就會從低頻變成高頻。

小米之傢背後的“新零售”是公司2017年最重要的核心戰略之一,全年營收預計在60億人民幣左右,“五年之內做到100億美金,還要增長10倍,是有機會的。”雷軍在深圳小米之傢旗艦店開業後說。看到張劍慧站在最後一排,他笑著又補充一句,“這麼多記者作證呢。”



經過兩年的打磨,團隊做出一套復雜的模型來考量門店的表現,坪效、費用率、轉化率等。坪效是每平方米的效率,小米之傢目前可以做到27萬元,在消費電子領域排名世界第二,第一名是蘋果,可以達到40萬元。

事實上,復蘇比預想中來得要早,在雷軍的時間表中,小米或許在2018年開始反彈。2017年尚未結束,小米已經拿下幾個“史上第一”。9月份開始,連續三個月月交付突破1000萬臺,截止到10月,年度出貨量超過7000萬,也是在當月,小米營收破千億。

雷軍在臺上演講,臺下是歡呼聲不斷的米粉 攝影:史小兵

從不同角度看,小米會是一傢不同的公司。“小米走在IoT的前端,要做的事情是降低硬件產品接入互聯網的門檻,成為IoT領域擁有數據最多的公司。”劉德說。

文|《中國企業傢》記者 李亞婷 編輯|翟文婷

回歸商業

衡量企業傢狀態是否在線的一個重要信號是,看他如何在公開場合表達對企業未來的期許。“小米2018年有99%的可能性進入世界500強”,“十年後,小米有50%的可能性營收過萬億”,“那時,小米可能成為中國品牌、中國制造的代言人”。很難想象這些略顯輕狂之語均出自雷軍之口。

他甚至將此歸為小米經歷困境卻沒掉隊的核心原因——全球排名前五的手機廠商隻有小米是以性價比為核心。其他傢則動輒談品牌溢價,總覺得錢賺得不夠多。按雷軍的說法,想賺錢並不難,1699元的全金屬旅行箱如果賣1799,利潤不就上來瞭嗎?

費用率是成本台中南屯區月子中心推薦和營收的比例,小米之傢的費用率與小米商城基本持平,為傳統零售行業的一半。轉化率則可以做到傳統行業的七倍。

初做線下店時,小米銷售服務部副總裁、小米之傢總經理張劍慧向不少零售行業大佬拜師。小米新零售對標的對象是誰?張劍慧認為沒有一個明確的答案,服務向海底撈看齊,品質對標同仁堂,從運營效率講,迪卡儂、7-ELEVEN都值得研究。

截至去年年底,小米之傢全國門店有五十餘傢,以一周開一傢店的速度推進。今年年初雷軍給團隊定下的目標是全年開兩百傢,平均一兩天就要開一傢。最忙碌的時候是今年10月1日,張劍慧將團隊裡的200人分成二十組,十多個城市的20傢店同時開業。

小米總參辦公室掛著一張滿屏“改改改”的海報,最後三個字是“再改改”。小米的魔性就在於每天都在推翻昨天。

當被問到小米營收線上線下比例是否出現大的改變時,雷軍回復,“暫時貢獻有限,1000傢之後將會形成規模。”但他給出一個預期,當小米之傢占到15%的營業額時,會對小米和行業產生比較大的影響力。目前小米之傢更多的價值在於商業模式構建和對品牌的提升。

小米之傢有個不成文規矩,“不在辦公室做跟店鋪相關的決定。”張劍慧最高紀錄是一天跑瞭四個城市,指出問題,留出一周的時間完善。每到一個新的門店,她會從用戶角度全程體驗一遍,車庫在哪裡,店面是否好找,商品擺放是否整齊,員工培訓如何等等。

小米的模式就是電商,林斌認為這是外界的誤讀和錯覺,“小米的模式是直銷。”之所以最初否定傳統的線下渠道模式,原因就是小米無法給渠道商較高比例分成。但這並不是否定與第三方合作,問題在於除房租、水電費、員工工資和獎勵外的成本是否合理。

用戶的熱情一度讓雷軍產生錯覺,“好像我們開到天涯海角,他們都會去。”開店之初,剛剛邁出步的雷軍有點犯怵,再開一傢店不是自己跟自己搶生意嗎?周圍不斷有人鼓勵他不要停下。後來雷軍想明白,十公裡以內,每個商圈開一傢都沒有問題。

去年年中,雷軍開始主抓手機業務,重點負責交付、創新和質量。“我們同時面臨300個難題,但300個我解決不瞭,先挑三個主要問題解決。”一路升級打怪,雷軍認為小米最初是用質量PK掉山寨廠商,但今天的競爭對手都實力雄厚,小米首先要提高質量。

目前小米線下渠道主要采用四種方式:自建自營的小米之傢;他建自營的小米之傢專賣店,對方提供場地,小米提供人、貨和運營;他建他營的授權店,對方提供人、場地和運營,小米提供貨;小米小店,由個人獨立運營。後三種都是采用利潤分成的模式。如果從城市維度來區分,一二線城市更多的是自建自營,三四線城市以專賣店為主,縣一級城市主要是授權店。

其他手機價位不斷攀升的時候,小米所遵循的性價比顯得格格不入。甚至小米內部有聲音反饋,產品賣那麼便宜,拿出去丟人。小米MIX 1代發佈之前,團隊有人建議將價格定到9999,王川同意,很多人都支持。雷軍卻投反對票,堅持卡在3999。產品發佈後供不應求。

破千億,是雷軍在今年年初提出的“小目標”,“那個時候我就知道補課補得差不多瞭。”雷軍性格驕傲,2016年初小米滑入低谷,他提出口號“開心就好”。他是在讓自己放松,讓員工放松,一旦勢頭回來,他又對員工說,“小米最壞的時候已經過去瞭”。

擔心掉隊,不停補課。

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當被問及接下來的重點方向時,雷軍收起笑容,“繼續補課,後年才是沖鋒”。

擺在小米面前的隻有兩條路,繼續退守電商或闖出新零售。相比於輕車熟路的電商,團隊對於線下一頭霧水,唯一確定的就是要做。至於被奉為手機渠道之王的OV(OPPO和vivo)打法,雷軍認為並不適合小米。

但利潤始終是手機行業繞不開的話題,蘋果與三星兩傢在整個手機行業的利潤占比超過100%,華為在年初也表示今年要提升利潤。雷軍不以為然,他一字一句地向《中國企業傢》強調,“我們永生永世不會以利潤為中心,都會以米粉、用戶為核心。”

小米七周年那天,雷軍和六位合夥人重走創業路,回到當年辦公室,不料吃瞭閉門羹。雷軍有些遺憾,打趣說,“這傢公司太不會做marketing”。幾個人站在樓下拍瞭張合影。



新零售拯救小米?

雷軍向零售行業的人請教,幾乎所有人都告訴他,做好虧五年的打算。“嚇得我夠嗆,否則我會開始得更早。”他還是決心一試,“幹不成就退回來隻做電商,這也是一個解,以後別跟我說排第幾瞭,小米也不要再爭排名,人傢罵就罵吧。”

事實上,手機廠商與供應鏈處於博弈兩端,當手機廠商處於爬坡、創新能力較強時,供應商會做出配合姿態。但當面臨更多選擇,品牌又處於勢均力敵的競爭局面時,供應商又會掌控稍多一些話語權。

如過去聯想集團曾遭遇困境,柳傳志兩度返回董事長位置力挽狂瀾一樣,雷軍親自跳進去負責手機業務也是因為,這是小米的生命線。用他的話說,手機要是垮瞭,基本就是萬劫不復。

兩天前還在烏鎮把酒言歡的雷軍,美國時間12月5日已經站在瞭高通年度新品發佈的現場。“小米下一代旗艦手機將搭載最新的驍龍845”,雷軍志在必得。

他要思考十年後的小米是怎台中西屯區月子中心樣一傢公司,以及他和這傢公司在中國商業史上該被如何書寫。

小米新零售對標的對象是誰?張劍慧認為沒有一個明確的答案 攝影:王攀

2015年,小米核心管理層意識到問題的嚴重性,但林斌說,“調整需要很長時間,經過幾代產品的迭代。”2016年第一季度,小米出貨量跌出全球前五。

手機行業的殘酷在於,一旦下滑就是一條不歸路,過去幾年銳減的手機品牌數就是最好的佐證。如今,華為、小米、OPPO、vivo、蘋果占據超過70%的市場份額,頭部效應越來越明顯。更重要的是,迄今為止還沒有哪個被淘汰的選手再次站到賽場。小米是個例外。

這一年,小米的日子不太好過。他們加大與運營商的包銷合作,當年6月,小米與聯通制定瞭一份全年1500萬臺的包銷計劃,8月發佈的紅米Note 4也是與運營商合作的一款定制機,雙方還簽訂一份年3000萬臺的包銷協議。林斌坦承,當時隻能采用這樣的解決方案,“這是一個過渡方法,要先把這個坎邁過去。”

雷軍接受《中國企業傢》專訪當天,正是小米之傢深圳旗艦店開業之日。經過一個上午的開業慶典,他似乎有些疲倦,要瞭一杯咖啡陷在沙發裡,聊起上述小米願景引起熱議,他忍不住解釋,“大傢老覺得我好像很狂妄,其實我是挺低調的一個人。”

“雷軍不是經常講大道理的人,就是遇到問題解決問題。他會先頂住,把局面穩下來,然後找到問題一個個解決。”一位與雷軍交往頻繁的供應鏈合作夥伴告訴《中國企業傢》,“雷軍是隨時準備頂上的人,保安不行他都能上。”

“雷軍喜歡事必躬親,像是一個將軍,打仗都要沖到最前面。”另一位手機從業者評價道。

在幾次與渠道商溝通過程中,林斌感受到他們心態的改變,“一是可以接受小米合理的低毛利模式,二是意識到未來隻賣手機走不通,要打產品組合。”

“今天用戶手機出瞭問題,不會先找客服,肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷軍清楚小米是以年輕的互聯網用戶為主,這群用戶的關註點就是必修課。年初,雷軍在公司內部牽頭成立質量委員會,並制定瞭一套詳細的質量標準。

在外界看來,小米最不缺乏的就是創新,小米MIX這樣的產品很難出現在國內大部分手機廠商中。雷軍清楚小米的問題不是如何創新,而是如何有效創新。因為無效創新或者過於創新的背後是巨大的成本。

多項創新疊加到一款產品的後果是,小米MIX 1代隻能稱之為概念機,而今年下半年發佈的小米MIX 2中,針對用戶體驗和良品率做出改良。“新技術總有不完善的地方,我台中北屯區月子中心們經常因為創新得不好而被用戶罵。”采訪中,雷軍數次提到“被罵”一詞。

“有的創新會影響交付、成本和質量,創新要克制。”小米聯合創始人、高級副總裁王川也在反思小米創新的步伐,調整創新不是不再創新,而是聚焦和用戶相關的領域。雷軍表示將小米創新的幅度回調,花一兩年時間,找到最佳平衡點。

雷軍的解答是,一,小米線上渠道增長減緩。二,高性價比商業模式的普適性受到挑戰,這種挑戰在從線上往線下走的時候更加突出。三,快速成長中伴隨的管理風險。其中第二個尤其尖銳,它關乎小米所提倡的成本定價、效率革命是否隻存在於電商平臺,在市場前景更大的線下就會失效。

王川認為,有的創新會影響交付、成本和質量,創新要克制 攝影:史小兵

手機行業競爭到今天,雖然各傢派別不同,卻都在遵循客觀規律。2015年,小米頻頻推出新品,一位供應商負責人建議雷軍精簡產品線。雷軍不認同,兩人有些不歡而散。幾個月之後,雷軍改變瞭主意,“他是帶著光環的創業者,能做到這樣很不容易,大傢都要尊重對的事情。”上述負責人說。

雷軍非常註重學習和觀察競爭對手。一位與各傢手機廠商都很熟絡的供應商負責人評價道,“每一個行業都有發展的客觀規律,那些成功企業往往已經提供最優解,雷軍擅長的就是將其優化成更適合自己的版本。”

圖片來源:《中國企業傢》雜志

去年年中,雷軍主抓手機業務,做的第一個調整就是成立參謀協調規劃部門。林斌形容,像是一支軍隊裡的參謀部。這支不到100人的團隊對接手機部、小米網、供應鏈等所有部門的所有業務,不直接面對客戶,但運營最核心的資產,本質上是一個樞紐。

手機是項事無巨細的業務,產能有多少、18個月後的產品規劃是什麼、每個渠道、每天的出貨量等等。這個問題的急迫性,已經到瞭不解決小米就無法前行的地步。雷軍將去年公司戰略定義為“補課”,核心就是手機產供銷一體化。

雷軍今年重點強調的是硬件+新零售+互聯網鐵人三項,其中包括已經初具規模的小米IoT平臺。截至目前,小米IoT平臺接入的設備超過8500萬,超過2000萬個傢庭在使用。幾天前小米首屆IoT開發者大會上,小米宣佈與百度在人工智能領域開展合作,“小米有終端、有IoT網絡、有AI產品經驗和應用開發技術,百度有AI基礎技術,我們兩傢合作很合適。”小米聯合創始人、高級副總裁劉德解釋。

不到十分鐘的演講,雷軍介紹瞭小米MIX 2、新零售、IoT平臺、國際化、專利。他想盡可能全面地表達小米到底是怎樣一傢公司。在眾多供應鏈合作夥伴面前,他還拋出一連串好消息。“我最自豪的是,第三季度小米增長率達到102.6%。”

劉德不認為小米在搭臺子大傢來唱戲,“我們是動車,每一節都有動力,不會說哪一節是車頭。” 攝影:史小兵

王川用一年的時間帶隊做出小米AI音箱,產品發佈前做小范圍公測,他定瞭個標準,“傢裡需要有15件AI音箱可以控制的小米產品”,比如小米電視、掃地機器人等,類似簽字筆不在范圍內。還沒等報名結束,就有20萬人符合要求。隨後門檻不斷提高,上限是300件,王川也好奇,“用戶傢裡怎麼會有這麼多小米設備?”

小米也在將人工智能跟更多產品結合,比如手機拍照、電視語音搜索等。小米電視通過大數據推出智能推薦,給海量內容打上幾十萬個標簽,根據用戶搜索、觀看記錄等數據向用戶推薦內容。換句話說,用戶看的內容越多,小米電視越瞭解用戶。王川說,與之前相比,小米電視的使用時長、頻率、月活都有增長。

IoT戰略的背後是小米佈局人工智能的野心。目前小米投資的硬件公司已經超過100傢,在完成1.0時代的投資之後,劉德認為接下來會傾向於投資各個行業的隱形冠軍,共同把平臺做大。“我們是動車,每一節都有動力,不會說哪一節是車頭。”

互聯網觀察傢洪波在《勞模雷軍》一文中如是解讀,“勞模這個外號除瞭贊許他的工作夠努力、夠認真、夠投入外,還含有無趣、乏味、沒有業餘時間和業餘愛好的意思。他的形象永遠都是平面的、平淡的、缺乏變化的,就像一部沒有劇情、沒有沖突、沒有意外的電影。”

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小米電視明年想要發力印度,王川11月份前去調研。恰逢小米首次成為印度第一智能手機品牌,市場份額達到23.5%,雷軍專程前去慶祝。事畢兩人約著喝酒,談到企業文化,他們一致認為隻有兩件事情可以將小米推向失敗:狂妄和貪婪。

“我們做過很多錯誤的決定,但這都無所謂,隻會影響一時,還可以改正,能摧毀小米的隻有狂妄和貪婪的心態。”王川說。

(原標題:封面 | 雷軍的野心時代)

創業七年,王川覺得除瞭更加忙碌以外,公司沒有什麼變化,甚至20年都不用變。雷軍跟他說,“咱倆死之前肯定能堅持,不會變。”

在王川眼中,小米MIX 1代的定價就是在努力克制貪婪。

每周一下午,張劍慧都要與全國九個區域的負責人進行視頻會議,三個小時,雷打不動。除瞭周一在北京,其他時間,張劍慧奔走於全國各地的小米之傢。截至12月11日,小米之傢全國開店258傢,她去過一大半,同事要是在北京總部見到她,第一句話都是“你怎麼會在北京?”

後來雷軍才向王川解釋,“我們告訴用戶小米是一傢厚道的公司,小米厚道瞭100次,第101次能賺錢的時候不厚道瞭,那小米到底是厚道還是不厚道?”

從0到國內第一,小米用瞭兩年半時間,亂拳打死老師傅,雷軍也沒想清楚怎麼就成瞭第一。“我是去年才學會手機交付。”去年小米出貨量下滑,原因之一是經歷瞭兩次、每次長達2~3個月的嚴重缺貨。

他認為外界還是不夠懂得小米,甚至存在誤解。他發微博解釋,“消費升級不是東西賣得越來越貴,而是同樣的價錢可以買到更好的產品”。當小米招致罵聲,雷軍安撫團隊,被罵說明我們產品做得還是不夠好,如果真打得別人沒有活路,他們罵都罵不動瞭。

在價格問題上,他不曾動搖,甚至將此視為紀律、信仰。這是他理解小米聚攏鐵桿粉絲的本質原因,他們買小米的東西不需要看價格。

實際上,那天上午的雷軍興奮得有些反常。露天演講時,他的聲音不時被圍觀粉絲的陣陣歡呼聲所打斷。隨後的群訪環節,他包攬瞭大部分提問,且盡可能回答得詳細清楚。主持人宣佈結束後,他還停下離去的腳步,不厭其煩地解答記者的追問。

但王川說,小米不是一傢能把產品賣到9999就定價9999的公司,而是能賣到3999就賣3999。

加入小米之前,林斌曾在美國工作,經歷瞭對Costco建立信任的全過程,從一開始貨比三傢,到有任何購物需求先去Costco。“十次裡面五次比別人便宜還不夠,要每次都比別人便宜”。

雷軍在深圳旗艦店二層 體驗產品 攝影:史小兵

在小米幾位高層的采訪中,他們對未來的構想幾乎完全一致。小米之傢要做到Costco那樣,用戶可以閉著眼睛買,不用考慮價錢,一定是性價比最高的。

兩年前是雷軍最焦慮的時刻。他意識到公司規模太大,需要重新思考發展戰略。

產品、渠道、供應鏈隻是業務層面,管理上的挑戰也隨之而來。創業之初,小米遵循扁平化的管理方式,強調的是“去管理、去KPI、去title”。雷軍有近三十年管理公司的經驗,知道強KPI給公司帶來的負面影響。

他希望小米不要把員工管得像螺絲釘一樣。但扁平化管理對人提出的要求格外高,從幾十個人成長為上萬人的團隊之後,雷軍發現“天吶,四處漏水”。

小米回來瞭,那個鬥志昂揚的雷軍也回來瞭。

小米之傢深圳旗艦店開業前一天,小米高管開瞭整整一天戰略研討會,主題是十年後小米能否成為中國實體經濟的代表,十年後小米會是一傢怎樣的公司?

跟隨雷軍多年,張劍慧深諳其工作風格,通常先肯定前一階段的工作,之後提出更高的要求。一次,張從小米五彩城總部的十五樓路過,正好碰到雷軍,被追問“你怎麼在北京?是不是任務完成瞭?今年能不能超標完成?”張劍慧連說,“不會超,店都開完瞭。”但心想超幾個還是可能的。

小米走出低谷後,雷軍依然沒有絕對的安全感。

不到三年,小米便劃出一條下滑又觸底反彈的反拋物線:首開全面屏先河,MIX 2贏得良好的口碑,線下店做得風生水起。雷軍用行動力在驗證小米的核心商業模式,小米首先是一傢手機公司,還是一傢新零售公司。




愛極客轉載本文隻以信息傳播為目的,不代表認同其觀點和立場;

這關乎雷軍的墓志銘。

聯系郵箱:fankui#igeek.com.cn(請將#替換成@)


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