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浙江蘇泊爾股份有限公司

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當前位置:首頁 2012精選案例 浙江蘇泊爾股份有限公司






參選企業簡介

浙江蘇泊爾股份有限公司既是中國最大、全球第三的炊具研發制造商,也是國內小傢電行業前三甲的研發制造商。

蘇泊爾創立於1994年,總部設在中國杭州,目前在中國及海外擁有5大生產基地,11,000多名員工,旗下生產的炊具及小傢電產品銷往全球近百個國傢,每年銷往國內和海外的產品數量多達5,000萬臺。

“演繹生活智慧”,蘇泊爾已經成為追求品質生活的消費者推崇和信賴的品牌,蘇泊爾人追求卓越的努力也得到瞭行業與社會的一致認可:2002年蘇泊爾獲得“中國馳名商標”稱號,2004年被中國輕工總會譽為“中國壓力鍋第一品牌”,2005年入選“中國最具生命力百強企業”,2006年獲得中國商務部頒發的“中國最具競爭力企業”稱號,2007年榮膺“全國消費者最喜愛的企業品牌”,2008年入選“中國500最具價格品牌榜單”。

蘇泊爾用十多年時間在廚房領域深耕細作,成功將品牌觸角延伸至廚房生活的方方面面。產品線從壓力鍋單品起不斷擴充,逐漸覆蓋炊具、小傢電、廚房大傢電三大領域800多個品類,炊具產品線涵蓋壓力鍋、炒鍋、煎鍋、燉鍋、湯鍋、奶鍋、蒸鍋、水壺、刀具等;小傢電產品線包括電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、榨汁機、電火鍋、電水壺、電燉鍋、豆漿機等;廚房大傢電產品包括油煙機、燃氣灶和消毒櫃等。主力產品壓力鍋、炒鍋、不銹鋼鍋連續多年國內市場占有率穩居第一;電飯煲、電壓力鍋、電磁爐市場占有率也躍居行業第二的領先地位。

在2007年度,蘇泊爾完成29.39億的營業總收入,利潤總額達到2.44億,而到瞭2011年度,僅僅過瞭四年時間,蘇泊爾完成71.25億營業總收入,利潤總額達到6.21億,分別比2007年度同比增長242%和255%。如果從稅前營業總收入來算,2007年為34億,而2011年則為83億。2012年蘇泊爾正往百億大關努力。

蘇泊爾股份有限公司作為一傢民營上市企業,為瞭發展壯大,曾經並購過一傢外企和三傢國企,在2007年又正式與擁有150多年歷史、全球最大的炊具和小傢電生產商之一的法國SEB集團合作,目前法資占71%的股權。四年過去瞭,蘇泊爾的品牌還在,蘇泊爾的原有團隊還在,蘇泊爾的原有文化還在,蘇泊爾的管理體系還在,更為欣喜的是:蘇泊爾獨有的戰略規劃體系還在而且更規范,蘇泊爾的研發能力不但沒丟而且更強,蘇泊爾的工業體系效率更高。融合的四年裡,並沒有帶來母子公司的同業競爭,蘇泊爾也沒被掏空,或淪為制造車間;反而更具獨立性,與母公司優勢互補,互利雙贏。在這融合的四年中,增長超200%的業績足以證明雙方融合的成功。

您的行動案例,是為瞭解決企業中存在的什麼問題 / 您的企業為什麼要采取相關的管理行動?

2006年8月14日,浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團簽署“戰略合作框架協議”,法國SEB集團將最終持有蘇泊爾61%的股份,成為實際控股股東,蘇泊爾也由此成為首傢外資控股的A股上市公司。2006年,外資並購中資,中資並購外資的案例很多。蘇泊爾這樣一傢擁有著名品牌的民營企業被外資並購,而且蘇泊爾之前一直保持復合增長率超30%的發展速度,消息一出,自然引起軒然大波。本次並購受到多傢同行業企業的聯合抵制,成為被列入反壟斷審查聽證程序的首宗案例。

並購正式在2007年獲得商務部和證監會分別批準,SEB集團正式進入蘇泊爾,是在2008年。四年前,外界關註的是行業的壟斷、民族品牌的喪失,而蘇泊爾內部更關註企業未來的發展和自身的發展,以及如何雙贏。

美國並購專傢約瑟夫·克拉林格的研究表明:隻有約35%的兼並和收購能達到預定目標,其中人力資源因素是企業並購能否成功的關鍵因素之一。

並購中也有個“七七定律”,指70%的並購沒有實現期望的商業價值,其中70%的並購的失敗,要歸因於文化整合的失敗,文化差異越大,失敗的可能性越大。可見人力資源和文化的融合是影響合作成功的兩個最主要因素。

作為蘇泊爾人力資源部門,這兩個關鍵因素所涉及的相關問題和關註重點如下:

1、合作後,蘇泊爾人力資源如何從戰略層面出發參與戰略制定,並將東西方價值觀、企業文化有效地融合貫穿於戰略制定及執行中?(要點:蘇泊爾自身企業文化的堅持;價值觀、文化融合模式的選擇;企業文化價值觀的沖突,員工對部分新文化進入的適應;人力資源如何引導推進企業文化融合。)

2、蘇泊爾人力資源如何以戰略為引導,探索組織結構完善,人力資源管理體系變革,從而加強戰略協同,持續推進戰略執行?(要點:合作後組織架構的動蕩;員工未來職業發展的期望;人力資源系統規劃、制度和流程梳理。)

3、蘇泊爾人力資源為實現變革的管理落地,更要關註員工內心深處的哪些需要?(要點:組織氛圍和士氣;關鍵核心人才保留和吸引。)

4、蘇泊爾人力資源如何層層推進,加強溝通協調,推動企業在變革合作後的持續發展?(要點:完善的溝通機制;有效的溝通平臺。)

您的行動案例的具體計劃和實施情況,請舉例說明。

在蘇泊爾,取代並購和整合這兩個詞的是合作和融合。而蘇泊爾人力資源工作的重點是溝通和協調。蘇泊爾人力資源確定的融合工作主要分為三部分:

一、以文化和價值觀融合為支點,承擔文化的引導者的角色。

二、以不斷優化人力資源管理制度、流程為提升,承擔管理推動者的角色。

三、以16個具體的融合項目之一(人力資源項目)為落腳點,承擔項目的支持者角色。

蘇泊爾人力資源開展有序的融合行動和計劃具體見下圖:

階段一 文化和價值觀融合方面的行動

一、中國古話講:凡事預則立 不預則廢,成功的計劃是保證順利融合的前帝寶產後護理之家|台中頂級月子中心提。所以一開始,雙方就建立瞭“融合管理委員會”,由法方執行管理委員會全體成員、法方派駐蘇泊爾的總裁和工業負責人、蘇泊爾董事長、副總裁和蘇泊爾人力資源總監等組成。委員會具體規劃融合的各方面工作,制訂詳細的融合計劃,定義融合過程的不同階段,解決每個階段可能出現的問題,建立相應的風險預防與糾正機制。委員會每月一次固定會議,形成紀要,加強溝通。

融合委員會下屬的融合辦公室每月向融合委員會匯報融合的進度和困難,便於及時理清現狀,推進融合。

二、同時,創辦瞭以《融》命名的中英文版電子雜志,向全體員工發佈融合的最新消息。

三、內部宣貫融合思想。不僅如此,在蘇泊爾人力資源策劃下,在整個股份公司內部開展瞭一系列具體的活動。

1)由SEB集團董事會主席、蘇泊爾董事長、蘇泊爾總裁、人力資源總監董戰略輪流到各責任中心與管理團隊座談,介紹SEB及宣貫SEB合作的管理承諾;承諾尊重蘇泊爾的企業文化,價值觀和做事方法;承諾充分尊重和授權管理團隊,繼續履行當前戰略,保留瞭蘇泊爾原有的管理架構和團隊,對各事業部、責任中心充分授權,穩定中高層管理團隊;承諾保留優秀員工,關註員工培訓培養。並提高蘇泊爾全體員工薪酬福利待遇;承諾提供炊具、小傢電行業的先進技術,並持續改進工業體系。

2)各人力資源部門進行SEB簡介的學習,瞭解SEB企業的發展史、並購的初衷,持續帝寶產後護理之家|台中產後月子中心推薦的對各部門進行宣講。

3)SEB隻派遣少數人如總裁、工業負責人,但讓更多的人員到蘇泊爾體會交流;蘇泊爾也派遣管理團隊、產品經理、技術骨幹到法國學習交流,增加互動和溝通。

四、《基本法》第二版的推出。

蘇泊爾人力資源團隊在每個層級都會充分參與融合過程中的溝通與協調。而在2009年,為解決文化沖突,加強蘇泊爾文化的獨立性,也為瞭更好與法資SEB文化與價值觀的融合,蘇泊爾人力資源團隊在對蘇泊爾人價值觀和蘇泊爾發展歷程中企業管理理念、思想、方法和經驗進行瞭有效的積累和總結,結合SEB的企業文化和價值觀,通過比較和分析找出瞭兩者之間相同的發展歷程和共同點,制定瞭蘇泊爾《基本法》第二版。

早在2005年,就有一本24頁的小冊子《蘇泊爾基本法》,這是對企業發展歷程中管理觀念、思想、方法和經驗的積累,是蘇泊爾整個管理體系的原則和綱領,是公司宏觀管理的基本指導原則,是維系企業永續經營、樹立百年基業的制度基礎,是全體蘇泊爾員工的智慧與汗水的凝聚和結晶。在《基本法》中,明確瞭企業的使命、遠景、價值觀、戰略和行為準則,以引導員工觀念,規范公司管理和運營,最終實現企業的可持續發展。

蘇泊爾人力資源團隊在主動文化融合中,對蘇泊爾人價值觀和蘇泊爾發展歷程中企業管理理念、思想、方法和經驗進行瞭有效的積累和總結,通過比較和分析找出瞭蘇泊爾與SEB相同的發展歷程和很多共同點,,因此在原有《基本法》第一版的基礎上,完善至第二版。

此手冊共有十五章八十七條,涵蓋瞭企業使命、願景與戰略、核心價值觀、基本經營管理理念、組織管理、人力資源管理、品牌管理、產品創新與產品開發、技術研發、營銷管理、質量管理、生產管理、采購管理、成本控制、財務管理和流程管理,每個章節中對核心內容都做瞭詳細明確的闡釋,蘇泊爾多年來成功的經營管理理念、戰略系統、組織流程、人力資源管理、企業文化都“濃縮”於此手冊。

在完善第二版的過程總,人力資源部協同所有高管團隊、中層幹部再次深層次的對基本法進行研究改進,前後四個月的修改,讓所有中高層人員和參與者重溫瞭創業的歷史和當下合作的必要性,從內心理解公司的重要選擇。之後,人力資源部門把《基本法》印成手冊,發給所有員工。公司上下掀起瞭學習《基本法》的熱潮,甚至車間員工也由每個班(組)組織學習。

SEB充分信任和尊重蘇泊爾的文化與價值觀,因為本身雙方企業的歷史、文化、背景和經營理念都頗為相似;這也正是融合過程中蘇泊爾團隊之所以能夠得到較高尊重和充分授權的原因之一。

這一系列行動穩定瞭蘇泊爾管理團隊和蘇泊爾的員工,同時也有效地使蘇泊爾的管理團隊瞭解SEB:不僅如此,SEB也充分履行當初戰略收購中的承諾,授權蘇泊爾團隊制定中長期戰略。再加上兩個團隊的努力,磨合的結果已經在蘇泊爾的業績中有所體現。每年的9月開始,蘇泊爾經營團隊會獨立制定下一年度的戰略規劃,而且每一次都能實現上一年度的承諾。這就確定瞭在蘇泊爾,未來很長時間,產能、市場、產品佈局等戰略的制定,SEB對蘇泊爾經營團隊都有很大的授權。

這一過程中,蘇泊爾人力資源在每個層級都會充分參與公司融合戰略步驟,作為一個引導者,確保文化價值觀的融合。

階段二 人力資源管理制度、流程融合的行動

在合作前,蘇泊爾本身就有自己一套完整的管理體系,包括基本法、戰略管理系統、運營管理系統和管理支持系統:

蘇泊爾在2002年導入全面預算帝寶產後護理之家|台中頂級月子中心推薦管理、2003導入平衡計分卡、2004深交所上市、2005年上SAP系統。尤其在2003年,引入BSC 平衡計分卡工具,使企業內部管理提升、流程系統優化,公司找到瞭企業發展戰略設定和衡量的標準。通過平衡計分卡的推進,蘇泊爾成為平衡計分卡在中國的戰略執行的典范,在2007年獲得戰略執行明星組織獎。

在四年前,相對蘇泊爾其他管理體系而言,人力資源體系相對薄弱。而雙方企業正不斷融合,很多層面涉及人力資源管理制度、流程和可操作的表單、管理口徑和說明。在這一過程中,人力資源必須要做人力資源管理制度,管理流程的融合。

行動一 出臺蘇泊爾《人力資源帝寶產後護理之家|台中產後護理中心制度》

為明確人力資源工作流程化、制度化和透明化,蘇泊爾人力資源完善瞭薪酬福利制度、層級序列職位劃分、高層績效管理制度、中層及以下績效管理制度、培訓管理制度、人事制度、金銀牌員工管理制度、海外事業部人力資源管理制度和人力資源年度規劃制度等12項管理制度及25項管理標準化表單和相關流程。同時與IBM完成SAP HR項目。

行動二 出臺《人力資源問與答》

根據員工普遍關心的熱點問題,制定《人力資源問與答》,成為員工快速瞭解和掌握公司人力資源制度的百寶書,在書中可以找到任何關於蘇泊爾人力資源體系的所有問題和解答,方便員工迅速瞭解與自己相關的人力資源問題,加強與員工的溝通交流。

合作後,雙方更強調組織系統的搭建,組織流程的優化,隻有制度規范,流程優化,組織架構中管理、監督、匯報的權限明確瞭,才能保證組織在日常的運行中順利運轉和效率提升,在這個過程中蘇泊爾人力資源扮演的是推動者的角色。從構建人力資源體系制度、規范流程與可操作的表單、明確管理口徑、確定組織架構,配備相應的人員,到明確各崗位的崗位職責,清晰各崗位之間的分工、權限、上下級匯報關系,最後到定義相關部門與法國SEB如何融合,如何對接,及相應流程。這種簡單的對接與溝通使得雙方合作非常順暢。結果是核心管理團隊一個都沒走,員工離職率在2%以下,員工滿意度提升。

階段三 人力資源項目作為16個融合項目之一的行動

融合委員會在第一、二次開會的時候把未來三年融合的藍圖都描述的很清楚,確定瞭十六個整合項目,人力資源是其中之一。

在這一過程中,蘇泊爾人力資源是作為支持者的角色存在,相應展開瞭如下管理行動:

一、招聘到位中高層人員

在其他的15個項目融合中,蘇泊爾的人力資源通過實際的行動,招聘到位數十個中高層人員,這些人有來自微軟、西門子、飛利浦、諾基亞、摩托羅拉和GE等外資企業的,也有來自橫店、美的、九陽等民企的,如今這些中高層人員與原有中高層人員互相配合支持,至今尚無一人離職。

二、建立蘇泊爾能力素質模型項目

為達成公司願景,實現公司戰略,必然要尋找到符合蘇泊爾要求的組織和人才能力要求。

2008年,在推進項目融合的過程中,蘇泊爾人力資源與MERCER合作,開發出符合蘇泊爾自己特色的能力素質模型。

這個模型的推出,規范瞭蘇泊爾關於人才能力的要求,使得後續的招聘、績效、培養甚至和薪酬都直接掛鉤。

三、推出領導力行為詞典

在能力素質模型的基礎上,蘇帝寶產後護理之家|台中產後月子中心泊爾人力資源獨立開發推出領導力行為詞典,此舉使得蘇泊爾人才的能力更加規范。

四、創立蘇泊爾企業大學

培訓往往是加強融合,培養優質人才的最佳方式,在2010年,蘇泊爾正式成立蘇泊爾大學。

在開課之初,蘇泊爾人力資源與IBM合作開發蘇泊爾大學學習地圖。

通過領導力課程培訓、高管分享、教練輔導和名企交流等不同方式,促進蘇泊爾中高層管理者領導力的提升,確保其實際能力與其職位所要求的任用能力保持一致,將能力提升培訓與培養融入到融合項目中。

蘇泊爾企業大學,聚焦中高層人員的文化價值觀和領導力的培養,通過人力資源部門組織培訓,保障關鍵核心崗位人員專業知識和專業技能的提升,形成分級分類的良性有序的培養體系。這兩年通過與外界交流,蘇泊爾大學名聲在外,獲得2011中國10佳人才發展最佳企業。

當組織成員意願問題解決後,技能上的提升能確保他們支持融合的信心,蘇泊爾大學的成立,分級的領導力培養的開展,專業能力課程的設置,核心能力,新經理,新員工的培養項目,創新項目的展開,後備人才體系的建立,激勵瞭蘇泊爾員工擁抱創新、團隊學習、善用知識分享、產出各種創新想法,促進組織不斷變革適應內部與外在環境的需求。

同時,為加強融合蘇泊爾每年還選派優秀的技術、管理、業務和產品人員去法國裡昂進行學習。如法國SEB每季度也會召開全球的新入職經理人員的培訓,擴展管理思維和管理眼光,加深對SEB的瞭解,此項培訓,蘇泊爾也會每年派4~8人參加。如法國總部的人才發展培養項目,蘇泊爾每年也會派2~4人參加。如法國總部的高端培訓項目,與IMD的合作項目,至今已有6人參加。

另外,為加強語言交流,在蘇泊爾工業體系工作的法國人,每周學習中文。而蘇泊爾中高層管理人員,自發自覺的學習英語,通過Global English在線學習,和平英語封閉式教學、外籍教師小班口語授課,午間休息英語角等多種多樣的方式來不斷提升。

您在實施這個行動案例時,遇到哪些難點? 是如何解決的?

蘇泊爾與法國SEB集團的融合中主要有三個難點:

一、蘇泊爾如何充分認識和把握SEB的價值觀和文化,如何理解和深化蘇泊爾自己的文化價值觀,並促使員工主動認同,相互融合?

二、組織的重組和變革影響的人員士氣如何提升,怎樣消除中高層人員和其他員工的不確定感?

三、如何建立一套適合的人力資源管理體系確保戰略的執行和公司持續發展?

針對難點一:

商業評論網登載的《溝通:跨國並購文化融合的突破口——對一個案例的剖析》一文中指出:並購融合一般要經歷文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合的過程,而溝通在企業文化的融合中具有重要作用。良好的融合要建立基於溝通的核心文化建設、建立便於溝通的平臺和機制和基於溝通的制度建設。

為充分認識和瞭解SEB,早在2006年初蘇泊爾HR就開始學習和研究SEB的價值觀、發展歷程及企業文化,頻繁派出蘇泊爾高管前往法國及SEB全球工廠進行參觀學習,從細節深入瞭解SEB文化及價值取向,收集蘇泊爾與SEB價值觀及文化中的共同點,並將其融入到《基本法》中,建立蘇泊爾的核心價值體系。蘇泊爾HR在考慮文化融合中如何說服員工心悅誠服接受上:一方面,通過由上至下的《基本法》學習,把握核心文化學習,提升員工對價值觀和核心文化的認知;另一方面,通過先進的技術與管理對管理提升及戰略執行的優勢給予瞭積極引導,在制定戰略上確定的十六個融合項目主要以SEB核心技術轉讓、產品創新及品牌戰略為主,以先進技術和管理項目融合使法國團隊和中國團隊一起工作,互相探討,通過《能力素質模型》的建立以提升蘇泊爾團隊國際化視野和專業技術為切入點使員工主動學習、接受和融入。

眾所周知,文化和價值觀的融合,不能采用強加的方式進行,如果這樣逆勢而行勢必會引起管理層和員工的極大反對和抵觸,隻能依靠不斷宣傳,溝通、交流、疏導,潛移默化的消除雙方的心理鴻溝,從不理解、迷茫,到觀念轉變,再到欣然接受,最後不斷堅持和鞏固才算最終的成功,所以說,這一過程中引導顯得尤為重要。

針對難點二:

鑒於原有的組織及管理團隊已相對完善,蘇泊爾的組織變革和重組也沒有像很多被並購企業一樣大刀闊斧,而是以更好融合和服務SEB為出發點,充分保留蘇泊爾原有的組織架構和管理人員。在股份公司新設工業發展部主導工業體系與SEB的對接;新設SEB部,從產品轉移、技術引進上與SEB對接;完善戰略市場部職能,從營銷、市場角度與SEB對接;公司人力資源、財務與SEB對應的業務對接,通過梳理和搭建組織建立相對應的溝通交流平臺,確保信息傳遞的一致性和有效性。蘇泊爾在組織變革時充分考慮對戰略執行的影響,一方面避免大幅度調整組織影響士氣,另一方面按業務成立對接部門,建立便於溝通的平臺和機制,確保瞭溝通的暢通。

針對難點三:

蘇泊爾編制瞭涵蓋人事管理的12個制度,25個表單的《人力資源管理制度》。從職位類別口徑統一、人員異動、招聘、績效、薪酬、培訓、人力資源規劃等方面建立規范的制度、流程、表單。這些制度、流程、表單在制定時充分考慮瞭與SEB的對接,統一管理口徑和制度要求,制定瞭標準流程。每年9月底起是蘇泊爾編制下一年度戰略規劃的時間,蘇泊爾人力資源充分參與戰略的制定,完善的人力資源管理體系是對戰略執行有效的支撐。《人力資源問與答》是對《人力資源管理制度》的有效解釋,使管理者和員工更清晰掌握和瞭解,提升員工歸屬感和認同感。

可以看出,蘇泊爾HR團隊勇於正視問題,也善於運用科學的方法來發現和解決問題。以《基本法》締造蘇泊爾的價值觀和核心文化,以建立《能力素質模型》和項目制團隊的工作方式促進員工主動認同,以規范健全的人力資源管理體系確保融合戰略的持續推進。

《並購過程中的企業文化融合》一文中提到:聯合工作推進企業文化融合,在確定瞭文化融合模式後,下一步的工作就是努力讓並購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業文化,以最大程度的減小企業文化沖突,縮短文化融合的時間,其中設立聯合團隊共同開展工作、建立體現企業文化的規章制度、開展企業文化管理培訓和制定穩定人力資源的政策是最為常用的幾種手段,而保證溝通渠道的通暢是推進文化融合的指導原則。蘇泊爾HR在考慮文化融合中如何說服員工心悅誠服接受上,正如文中提到通過先進的技術與管理對管理提升及戰略執行的優勢給予瞭積極引導,在制定戰略上確定的十六個融合項目均是以SEB核心技術轉讓、產品創新及品牌戰略為主題的項目,以先進技術和管理項目融合使法國團隊和中國團隊一起工作,互相探討,以提升中國團隊國際化視野和專業技術為切入點使員工主動學習、接受和融入。

您所實施的行動案例,給您的企業帶來的影響。(請用具體數據和事例說明)


2011年,面對競爭日益激烈的傢電市場、生產資料價格波動等不利的宏觀經濟環境,公司依然獲得瞭快速的增長。整體營業收入達到7,125,653,010.60 元人民幣,同比增長26.74%;營業利潤達到592,900,065.59,同比增長19.04%;利潤總額達到620,142,444.76 元人民幣,同比增長18.37%;凈利潤達到475,640,160.72元人民幣,同比增長17.75%。每股收益0.82元,同比增長17.14%。

在整體戰略規劃的指引下,公司炊具和電器業務均獲得瞭快速的發展,其中炊具業務實現收入3,200,413,178.39 元人民幣,整體增長16.82%,電器業務實現收入3,767,109,823.72 元人民幣,整體增長38.03%。2011年,公司的內外銷收入增長呈現瞭齊頭並進,相得益彰的態勢。其中內銷整體實現銷售收入4,650,536,612.02元人民幣,同比增長26.78%;外貿實現收入2,350,649,421.67元人民幣,同比增長27.64%。

自2006年並購之後,蘇泊爾管理團隊與SEB之間較好融合,SEB對蘇泊爾管理團隊充分授權,通過主動的文化融合蘇泊爾與SEB之間相互信任,相互尊重,確保並購的順利進行和蘇泊爾及SEB的良好、可持續發展。



您在整個行動過程中的經驗和心得,以及對相關管理理念的創新。

4年融合過去瞭,今天我們回頭想,之所以能夠融合平穩,而且組織業績持續高增長,人力資源在其中扮演瞭重要的角色。許多被並購的企業的人力資源在得知企業被並購後,將主要的工作放在瞭組織調整,人員調整上,往往對如何去融合雙方文化價值觀,和瞭解並購方上投入精力太少,結果導致人心惶惶,失去瞭企業發展的動力。

如果就經驗和心得而言,有如下一些體會:

一、文化先行, 過程謹慎細微

人是一個復雜的思想體, 在不同時期,他的訴求點不同。 在一個融合的敏感時期,組織的要求是時間短,員工想法呈現多樣化訴求,同時也表現在員工對組織認同感下降,這個過程是需要謹慎細微的工作。在這種情況下,人力資源必須作對組織現階段價值最大的活動,就是企業文化,價值觀的建設。而蘇泊爾基本法涵蓋蘇泊爾信念與價值,這是組織成員所共同形塑而成的。我們用書面的語言,清晰地告訴大傢:蘇泊爾的價值觀是什麼,我們提倡什麼行為表現,我們工作的方方面面如生產,采購、品質,創新,流程等是什麼表現的,從而統一大傢的認識。

任何企業的發展都有自己的歷程和獨特的企業文化,但這之間必然會有共同點,尤其是一個發展態勢良好的企業與另外一傢歷史、文化類似的企業合作,蘇泊爾人力資源正是通過編制、推行學習《基本法》闡明和統一瞭與SEB共同的價值取向,同時找出文化的共同點,通過高層領導者不斷的講解、座談,團結管理團隊,使管理團隊較快地實現瞭角色轉變但又不喪失原有的歸屬感。

2009年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson認為,合資作為一種混合組織,要麼轉向一方主導,要麼滑向全面市場。如果子公司是一個能動的主體,形成瞭自己的獨特的資源和優勢,這樣子公司不再是一個被動的接收者,而是主動的貢獻者。子公司和控股公司的控制與被控制關系唄削弱,雙方形成一種相互依賴的關系。

事實上,SEB和蘇泊爾更註重共同的價值觀和商業基因,取長補短,共同發展,雙方以開放的心態和誠意,努力融合,不僅僅是選擇本地的合作夥伴、原材料,生產本地化和員工本地化,更重要的是心態本地化和文化本地化。

二、關註人力資源,以聯合工作和人員培養為導向有助於促進溝通和工作方式的轉變

單純的培訓並不能引導員工轉變工作方式和溝通方式,以融合項目聯合工作的方式為雙方人員搭建瞭溝通的平臺,在實踐中給予充分的溝通和交流機會。通過融合項目導入,並結合能力素質模型評估是較好的融合方式。能力素質模型將能力要求劃分為領導力、核心能力、專業能力三方面,使不同員工明白差距,找出不足,通過積極參與項目中,轉變提升自己,員工能較好的適應和接受轉變。

約翰·科特在其成功變革理論中也同樣指出,隻有不斷地確立願景景,溝通願才能成為變革的持續動力。

而這一點心理學傢墨非也在其研究中所言“信息的溝通有助於態度的改變”。隻有企業管理人員不斷進行有效的溝通,才能彌補核心員工心理方面的影響,減低核心員工的流失率。

回顧我們融合走過的4年,結果是美好的,過程是曲折的,蘇泊爾就是因為不斷關註文化價值觀和人力資源方面的融合,以理論+結合實際+有效行動作為工作的指引,才有今天的合作成功和持續的發展。在此呈現給大傢,希望能對大傢工作有幫助。


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