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html模版醫療電動床評價Walkman之父擔任SONY中國公司董事長


時 間:2006年3月27日
地 點:北京佳程大廈索尼(中國)有限公司
對話人:索尼(中國)有限公司
董事長高篠靜雄
中國電子報社總編輯 郭忠良
創新DNA植入中國
郭忠良:作為索尼集團執行副總裁,你從3月1日起,正式兼任索尼(中國)有限公司董事長。你認為,你給索尼(中國)這個團隊帶來的最大的變化將是什麼?
高篠靜雄:在我的人生經歷中,我非常幸運地成為Walkman的設計師。在Walkman從設計、開發到上市的過程中,我經歷瞭非常多的困難,也開創瞭關於從生產到銷售等方面新的思考方式。我希望能將這些寶貴的經驗在中國運用起來。同時,作為在索尼具有長老資格的人,我非常想把索尼獨有的創新DNA植入中國,並把索尼的DNA體現到消費者使用的產品上。
郭忠良:作為一位有著豐富管理經驗的索尼元老,你對管理有哪些深刻的體會可與中國的企業傢一起分享?
高篠靜雄:我個人對管理的體會是,管理其實是個變化的東西,你要考慮這個事情能不能做?這個嘗試可不可以做?怎麼來做?這些是要經常放在腦子裡來考慮的。而目標的落實是管理中很重要的關鍵詞。如果上面的領導指出個方向,下面沒有得到具體的執行,就沒辦法朝一個具體的目標去做。要把大的目標分解成不同層級的目標,即把一個總的目標落實到不同層級,而每一層級的目標能夠被大傢理解
和執行。
作為管理層,必須擔起責任,要不斷地調整,鼓勵下面的員工應對挑戰,培養他們接受失敗的承受力,給他們創造一個良好的創新環境。從這個意義上來說,管理沒有一個明確的終點,而是要不斷推進,順勢而為。
此外,作為管理高層,他要掌握公司的方向,所以更需要針對各種各樣的信息,通過各種渠道進行主動溝通,這樣才能避免失敗和挫折,使公司能夠得到更好的發展。在這種理念之下,才可能把公司往好的方向推進。
郭忠良:接任索尼(中國)董事長,要實現中國市場優異業績的動力和阻力分別是什麼?
高篠靜雄:在中國,我們還有很多東西要去學習,比如除瞭單純的生產銷售外,還有很多方面需要加深瞭解,比如對中國社會的瞭解,對於中國文化的瞭解,對於中國各種法律法規的瞭解,這些方面,索尼都必須緊密跟隨中國的發展。在過去一年裡,我也是從一點一滴開始瞭解中國市場的,今後我要以身作則,不斷虛心學習各種東西,並且和更多的人去交流,這樣才能及時發現各種阻力,並找到成長的動力,把索尼中國發展成為一個非常優秀的企業,這是我目前對這個問題的理解。
對於索尼而言,如果隻是單一部門瞭解中國市場的發展是不行的,要各個部門都不斷地進步,才能跟上中國市場對索尼的要求。除此之外,我們還要將索尼的企業文化融合到中國大的社會文化中,如此才能將索尼調整到和顧客更靠近的方位。在此基礎上,我們從設計到生產再到營銷以及客戶服務等方面,才能得到真正意義上的穩步成長。
2005中國業績80分
郭忠良:去年2月,你開始擔任索尼集團駐中國總代表。請評價一年來索尼在中國市場的業績,如果滿分是100的話,你給索尼打多少分?
高篠靜雄:2005年,索尼(中國)的業務取得瞭兩位數以上的增長,在全球范圍內屬於增長速度非常快的,因此,若從生產和銷售方面來考評,打滿分都不為過。2005年索尼剛推出來的BRAVIA電視銷售非常好,DV在中國也取得瞭一半以上的市場份額。這些成績,我們應充分肯定。但所有的事情並非一帆風順,比如索尼去年發生的數碼相機事件,當然需要減掉一些分數,這樣結合來看,索尼(中國)去年的業
績總體打分應該是80分。我覺得如果每三年對業績評一次總分,可能會更客觀和更綜合地體現索尼在中國所取得的成績。
郭忠良:正如你所說,事情並非總是一帆風順,在2005年索尼出現某些產品的部分型號被認定不合格之後,今年年初,索尼發佈液晶背投產品軟件升級聲明之後,引起軒然大波,甚至被誤解為產品質量 不合格,你對此事作何評價?
高篠靜雄:2005年,我們在對取得的成績給予充分肯定的同時,對不足的地方也進行瞭深刻的回顧和總結,索尼以後一定會在不足的地方進行強化,使索尼真正符合一個大企業的定位和形象。
一部分液晶背投和液晶電視需要進行軟件升級一事,受到媒體和顧客的重視和關註。對於事情本身,我們覺得很抱歉,來做這些升級的事情,給大傢添瞭很多麻煩。雖然這不是一個很大的事情,但我們仍然有勇氣把它公佈出來,我們希望大傢能夠看到我們對事情不隱瞞的勇氣,能夠看到索尼向消費者坦誠的、負責任的態度,而不是去隱瞞。以後如果面臨類似的事,索尼依然會堅持對消費者負責任這一原則,對消費者開誠佈公,決不隱瞞。
2006強化運營模式
郭忠良:對於即將開始的2006財年,你勾勒的索尼中國發展圖景是什麼樣的?目標是什麼?通過什麼舉措來實現這些目標?
高篠靜雄:索尼(中國)到今年將迎來成立10周年的紀念,10年間銷售業務迅猛增長,中國市場已成為我們全球第三大市場。為瞭迎接下一個飛躍,我們需要方方面面的提高。在索尼(中國)發展的過程中,我們需要整合組織結構,加強溝通,提高效率,實現資源共享。除瞭橫向上加強部門之間的合作,在縱向方面,也要加強供應、生產、銷售等部門之間的互動和溝通。我的目標不是把索尼做成一個銷量很好的外企這麼簡單,而是要把索尼發展成真正本土化的、具有親和力的品牌以及為中國不斷做出貢獻的企業。索尼不僅要強化產品的開發和設計,同時要改革供應鏈管理。我們要實施的不是單純增加人手、擴大規模的“量”的飛躍,而是整個運營模式的“質”的強化。
具體而言,在投資方面,2006財年計劃投資2億美元,這2億美元的投資包括瞭在中國設計生產新產品的一些投資以及提高在中國運營能力方面的投資。
在市場方面,我們將大力推廣“索尼高清世界”的概念,我們看到瞭高清化是大勢所趨,而索尼在高清領域擁有最領先的技術和最豐富的解決方案,特別是2008年中國北京將舉行奧運會,這一運動會被業界稱為“高清運動會”。在高清迅猛發展的情況下,索尼將順勢而為,將各種產品用高清的概念連接起來,推動整個高清市場的快速發展。
在營銷方面,我們將推行“更直接”的概念,即更直接地接觸消費者。具體來說,以前我們展開營銷是先預測市場的規模和顧客的需求,而現在我們換位思考,將這一流程反推回來,先從實際來考慮顧客的需求,然後再一步步反推,決定怎麼生產,生產什麼東西,生產多少。這樣的反推不僅避免盲目生產,減少不必要的浪費,還能有效地規避價格戰。直接營銷是一種非常科學的管理營銷的方法,我們要
大力推廣。
在人才方面,我們也在努力推行本土化,索尼今年在中國的員工達到瞭2.5萬人,其中99%都是中國人,僅和去年相比,總人數就增加瞭5000人。我們還要強化公司內部高級本土人才的培養。我們要加強各個部門之間本土員工和其他國傢員工之間的交流,這是最快捷的方法之一。
在設計方面,以前我們把生產服務方面的運作都轉移到瞭中國,今後我們將把更多的設計開發方面的運作和提高附加價值方面的東西逐漸轉移到中國,我們希望能夠運用中國本地的資源設計、開發、銷售符合中國市場的產品。
郭忠良:你剛才提到索尼今年在中國將以2億美元進行固定資產的投資。這2億美元是怎麼分配的?有多少是用於工廠和研發設施的?一年僅對固定資產的投入就達到瞭2億美元,對於索尼而言,這是一個力度很大的投資嗎?
高篠靜雄:現在很難說一些很細節的數字,因為這些投資還要根據具體情況進行調整,但可以透露的是,這2億美元裡會有一半也就是1億美元,將用於工廠的投資和產品開發機構的擴張上。
2億美元是一個很大的投資。一般來說,設立新的工廠需要很大的資金投入,但這2億美元並不包括設立新工廠的投資。從這個角度來看,2億美元是一個不小的數字,我們會用這筆錢來優化整個運營和開發能力。
為中國量身設計產品
郭忠良:索尼在去年成立瞭中國工程設計集團,近一年來,其運營情況如何?
高篠靜雄:為瞭強化索尼產品在中國本地的研發設計,去年4月1日,索尼在上海成立瞭索尼中國設計工程集團。目前中國設計工程集團主要從事VAIO筆記本電腦、彩電、個人音頻、數碼影像以及廣播電視專業器材等產品的計劃與設計研發。索尼中國設計工程集團的成立也標志著索尼在華業務的發展進入瞭全新的歷史階段。
索尼中國設計工程集團一年來進行瞭很多研究和調查,致力於為中國的消費者量身定做符合他們需求的產品。這一年來,我深刻感受到中國年輕工程師們所表現出來的挑戰精神,他們認為什麼事情都是有可能的,他們做什麼事情都會竭盡全力、充滿活力。從這方面來說,與日本現在的工程師相比,他們有更大的潛力。將來,他們會創造出超越我們期待的更輝煌的成果。
郭忠良:索尼中國工程設計集團已經開始為中國市場設計產品瞭嗎?何時推出來?
高篠靜雄:索尼在中國設計工程集團設計的第一款產品很快就會亮相。但這個產品的設計並不是完全本土化的,它是中日兩國工程師專門為中國市場消費者設計的結晶。畢竟在中國全面實現本土化的設計不可能一蹴而就,這是一個非常具有挑戰性的嘗試,我們還在不斷 積累這方面的經驗,可能會花10年的時間,來做好這個準備。
郭忠良:索尼如何用其創新基因調動企業員工發揮創新的主觀能動性呢?
高篠靜雄:從我過去的經驗來看,我覺得作為高層管理人員,不管多麼繁忙,有多麼緊張的日程安排,都要和生產車間負責設計的工程師們有面對面的技術交流。這種交流哪怕時間很短,其效果也比在很多人面前進行技術演講的方式要好得多。除瞭這種直接深入的交流之外,沒有其他更好的方法能夠鼓舞員工的創新精神。我們也會運用這樣的方式鼓勵中國的工程師們。
此外,在創新管理的理念上,我們給員工設定的目標往往是不容易實現的、很高的目標,稍微花點力氣就可以克服的挑戰,是做不出超越其他人的東西的。但是,正因為設定的目標很高,我們也會看到失敗的案例,可能是50%成功,50%失敗。索尼能夠接受這種失敗,因為失敗之後,經驗還在,我們可以做新的挑戰,再次嘗試。要有這種鼓勵員工創新的環境,這是管理者應該做的。不能讓員工覺得失敗瞭,他的工作也丟瞭,這種環境是不能在索尼出現的。
Walkman之父 “重提當年勇”
郭忠良:你被稱為Walkman之父,請講一講開發Walkman時一些鮮為人知的故事?
高篠靜雄:我手裡拿的就是全世界第一臺Walkman。開發Walkman的前夕,正處於磁帶錄音機流行的時代,磁帶錄音機以錄音為主,在錄音的基礎上進行回放,這樣的機器在當時很主流。
但是,盛田先生(索尼創始人)提出來要開發一個隻播放音樂而不具有錄音功能的Walkman。當時索尼內部有一半以上的人認為這個產品方案不可行,能做成錄音的為什麼不做錄音的產品呢?他們認為這樣的產品是賣不掉的。但盛田先生等最高管理層對市場的觀察非常敏銳,他們瞭解到那時候的年輕人不太用錄音功能,他們希望在坐車、行走時能聽到立體聲音樂。因此,盛田先生等索尼最高管理層堅持推
行隻播放音樂而不要錄音功能的Walkman的概念。
將Walkman從概念變成產品,並推進其商品化的最有力的支持者也是盛田先生。盛田先生在當年春天看到瞭這樣一個產品原形時,就下瞭命令,在夏天必須把產品市場化。索尼當年7月份推出Walkman產品,盛田先生要求我們生產5萬臺。當時是一個什麼樣的情況呢?索尼的磁帶錄音機在全球市場最差的時候銷量不到1.5萬臺,賣不掉的產品,就會裝在船上扔到東京灣。當時擔心5萬臺賣不掉,沒有很大的信心,於是我們背著他,實際上隻準備瞭3萬臺。
在銷售的第一個月也就是7月份,我們的產品基本上都沒有賣掉。當時我們請演藝明星試用這些產品,他們在不同的場合都表達瞭對這個產品的贊賞。在9月初的時候,我們突破性地賣掉瞭1萬多臺。加上口碑傳播的效應,銷勢更好,大傢都來買。Walkman最緊俏的時候,要預定4個月才能買到現貨。
那時盛田先生對我非常生氣地說:“對你說瞭多少次,要生產5萬臺,為什麼到現在隻做出瞭3萬臺?”我對他說,隻生產瞭3萬臺說明生產方面有困難,在操作上挺難的,把他給搪塞過去瞭。後來我把這個真相說出來時,是在盛田先生去世以後,現在回想起來也是很有趣的一件事情。
除Walkman以外,像Handycam攝像機的設計,我也一直帶領工程師進行小型化的產品開發,我的特長就是把東西能夠做得更小,更精致。
個人簡歷
高篠靜雄
1943年9月,出生於日本崎玉縣
1962年4月,加入索尼公司
1995年6月,任索尼公司董事
1996年4月,任索尼公司個人視聽產品分公司總裁
1997年6月,任索尼公司高級副總裁
2002年6月,任索尼公司執行副總裁
2003年4月,任索尼公司數碼影像及
移動產品網絡分公司總裁,負責傢用網絡分公司
2003年6月至今,任索尼公司執行副總裁
2003年11月,任索尼公司首席運營官
(負責數碼影像及移動產品網絡分公司)
2003年11月,任索尼EMCS公司董事會主席
2004年6月,任索尼公司首席運營官
(負責數碼影像及移動產品網絡分公司、專業系統網絡分公司)
2005年2月至今,任索尼公司駐中國總代表
2005年2月,任索尼公司首席運營官
(負責信息技術及通訊網絡分公司、個人音視頻網絡分公司、專
業系統網絡分公司)
2005年2月,任索尼中國設計工程集團總裁
2006年3月至今,任索尼(中國)有限公司董事長

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