202201051723☆打破富不過三代的魔咒-by hbrtaiwan★



 

 

打破富不過三代的魔咒

李郁怡 Eve Li
瀏覽人數:27749
哈佛商學院教授約翰.戴維斯與劍橋家族企業研究院大中華區負責人蔡青蓉,在本文探討華人家族企業面臨的傳承問題,以及影響家族是否能富過三代最重要的關鍵──家族價值的建立,以及針對自身處境打造最適解決方案。

如何才能打破「富不過三代」的魔咒?家族企業是全球經濟的主力,然而,成功開創企業之後,延續並不容易。美國家族企業機構(Family Business Institute)研究顯示,僅有3%能成功地傳承到第三代;關鍵正在於,擁有企業的家族是否能夠正視傳承與接班問題,並針對自身的處境打造出最適解決方案。

而香港中文大學教授范博宏與法國工商管理學院教授莫頓.班奈德森(Morten Bennedsen)對新加坡、香港與台灣250家上市企業進行調查,比較創業的董事長卸任之前五年與接班人接任後三年的股票收益表現,結果發現,不管是由家族成員接班,還是外部專業經理人接班,企業價值平均蒸發了60%,顯示創辦人所擁有的「資產」(capital),不管是資金、知識或人脈都難以完整傳承到下一代手中。

而台灣的問題更為嚴重。依據台灣董事學會《2015年華人家族企業關鍵報告》調查,在兩岸三地上市櫃企業之中,台灣掌握企業決策權的企業老闆們平均年齡61歲,遠比中國大陸和香港來得老,但其中卻僅有5%家族企業有具體的接班計畫。許多家族面對棘手的傳承議題,選擇忽略或沈默。

而位處中國大陸的家族企業,雖然創辦人泰半仍在壯年,不過自1980年代實施的一胎化政策,卻使得對岸家族企業家族接班人才儲備規模太小,與外部經理人共治成為迫切的議題。

看準兩岸三地華人家族企業傳承議題重要性日益提升,美國哈佛大學商學院上海分部在11月4日到5日之間舉辦「全球家族企業研討會」;而《哈佛商業評論》全球繁體中文版則在會後專訪了研討會兩位主講人:哈佛商學院教授約翰.戴維斯(John A. Davis)與劍橋家族企業研究院大中華區負責人蔡青蓉(Florence Tsai),探討華人家族企業面臨的關鍵傳承問題,以及影響家族是否能富過三代最重要的關鍵──家族價值。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下稱「問」): 依據西方成功傳承的家族企業經驗,擁有事業的家族大多會設立治理機制,讓家族與企業成員有溝通與分配利益的依據。民主化與透明化則是這類治理機制是否奏效的前提。然而,華人企業的領導風格卻經常傾向威權,也不見得喜歡透明化的治理設計。這樣的文化差異會造成什麼影響?

約翰.戴維斯答(以下簡稱「戴維斯」): 家族企業治理機制要成功,前提是必須兼顧「對內保持透明、對外保有隱私」(internal transparency & external privacy)。如果是上市櫃企業,法規對於家族企業透明化會有更為嚴格而明確的規範;但如果是未上市的私人企業,對內仍應該有相當程度的透明化,一來,家族董事會成員之間必須有公開討論,靠不同意見來提升決策品質,二來,經理人也得知道事情進行的方向,才能做對決定、做出績效。而設計這類治理機制最重要的目標是讓企業所有權人、家族董事會成員和經理人對於「誰能夠下什麼樣的決定?」「誰能夠得到相應的資訊?」這類問題有對的期待。

傳承下一代的關鍵提問

文化差異當然重要,不過就我對世界各地家族企業的觀察,他們共同的關切,可能比文化差異帶來的影響更大。舉例來說,中國大陸的企業泰半仍由第一代創辦人所控制,他們正處於準備將企業傳承到第二代的階段。但由於第二代往往只有一名子女(編按:1980年代中國實施一胎化政策),這似乎讓中國家族企業在設計傳承機制時面臨了不同處境。但是,其實國際上仍有六到七成的家族企業控制權仍在第一代手中,而許多國家的家庭規模也因子女數變少而縮小中,儘管創辦人只有一名子女(中國)和擁有多名子女(其他國家),仍然影響傳承設計,但中國家族企業所面對的議題並非獨一無二。因為,不管是來自於何處的家族企業,當企業要由第一代傳承到第二代時,創辦人在心中往往都會自問「我應該將所有權(ownership)傳承給誰?」「我應該讓誰來管理公司?」「我如何才能讓家族成員對家族、對事業有承諾感,好讓企業持續發展?」這些問題往往都是一樣的。

家族治理的設計必須有彈性,容許每一代有機會去決定,他們要怎麼做,這才可能讓家族成員對家族與事業有了「這是我的事」這樣的承擔。

然後,當與第一代創辦人討論如何對應上述問題時,往往會再涉及到:「如何讓下一代準備好(接班)?」而當家族下一代成員不只一個人時,「誰可能更符合資格?」「下一代是否能夠共同擁有家族事業?」這些問題則會浮上檯面。

而文化差異造成的影響,往往是在於選擇上述關鍵問題的解決方案上。有些文化,允許下一代挑戰上一代的觀點,有些不行;有些文化,傾向開放,但有些文化卻更重視隱密;而不同文化,對於男女差異也有不同看法。但儘管有這些差異,不管家族企業來自於何處,面對家族傳承,問題都非常相似。

為何有的家族團結,有的卻分崩離析?

問: 你曾經描述,家族企業面臨最危險的一種情況,是家族成員利益相互依賴,但卻無法團結。對於陷入這種情況的企業,你的建議是?

戴維斯: 假使家族不團結,問題是無法被忽略太久的。如果有這種情況發生,即使家族擁有的事業現在沒有問題,未來也一定會陷入麻煩之中。

蔡青蓉答(以下簡稱「蔡」): 我們的建議是,擁有事業的家族,至少要將家族議題(family issue)看得與事業議題(business issue)同等的重要,而非將其視為次要議題。另外,如果要處理家族治理議題,最好的時機,其實是企業經營情況良好、經濟情況也好的時候。因為這時所有人的心情都是比較放鬆的。

真正重要的是「心態」。也就是說,必須弄清楚,設置諸如家族辦公室等治理機制的目的是什麼?是為了家族財富傳承,而集中資源進行投資?或是有一個統攬家族資本,進行戰略規畫的機制?還是讓為了下一代團結、讓他們持續保有企業家精神而設?要釐清目的,才可能去考慮機制該如何設計,該找什麼樣的外部經理人才,協助家族達成目的。

而機制設計至少要考慮兩件事:第一、如何讓下一代有更多溝通的默契,建立起獨特的家族價值(family value);第二、投入時間、精力,讓家族成員一起去做某件事,不管是旅遊,還是慈善,要讓家族成員在一起相處。這對於並非成長於同一家庭、各有生長背景的家族第三代、第四代,尤其重要。

治理制度必須給下一代自主決定的彈性

問: 有人提出,第一代創辦人才擁有足夠建立家族治理機制的權威。如果第一代沒有處理,下一代還有機會做到嗎?

蔡: 如果第一代沒有處理家族治理的問題,下一代要處理,不是不可能,但需要更多時間。而「家族使命」非常、非常重要。這聽來抽象,卻是家族成員決定是否要「加入家族成為其中一分子」的關鍵。例如,知名的羅斯柴爾德家族(Rothschild Family)能夠分了又合,那是因為家族成員有家族認同(identity)的緣故。(編按:源自於18世紀的羅斯柴爾德家族對當代金融體系影響深遠。1905年,第三代曾經終止家族合夥人制,家族分支各自獨立;但在第五代,又再透過家族控股設計重新合併。)

外人看家族企業的年輕成員,會覺得他們什麼都有,但是,在他們自己的眼中看來,往往覺得自己什麼都沒有。因為事業是父輩建立的,他自己如果在家族企業任職,失敗會被責怪,但如果成功,別人往往會歸因於他有個好父親,因此很難建立自我認同。

而現在的環境,上一代已經很難強制下一代必須要做什麼,如果家族沒有讓家族成員共享的價值,也沒有容許下一代得到「自信」與「肯定」的文化,傳承將會非常非常困難。也因此,家族治理的設計必須有彈性,容許每一代有機會去決定,他們要怎麼做,這才可能讓家族成員對家族與事業有了「這是我的事」這樣的承擔;而在此同時,因為有了家族價值與家族使命,家族成員下決定時也不會悖離家族期望太遠。這也是家族價值如此重要的理由。

戴維斯: 家族往往渴望「和平」(peace)與「和諧」(harmony),但有時,為了讓企業成長茁壯,建設性的爭論是有必要的。而能夠成功傳承的家族企業,往往也並不認為,必須以相同的標準對待每一位家族成員才算公平。舉例來說,擔任家族關鍵職位的姐姐,如果拿到的酬賞較弟弟更多,這是理所當然的。

而家族價值的建立,愈早愈好。當下一代年紀還小,上一代就可以告訴他們家族故事,等他們長大一點,就告訴他們更多。像是上述這位姐姐的例子,父母就可以向下一代解釋,因為「我們家族是以貢獻多少來決定酬賞的。」然後家族下一代就知道,自己應該怎麼做?能期待什麼?事業成功的家族如果期待財富能夠代代相傳,在家族裡建立價值,建立這樣的期待,是有必要的。

 



 

 

 

 

 

 

 

參考→https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003807.html?utm_campaign=2201weekly&utm_medium=GH_epaper&utm_source=Email&utm_content=AR0003807_0105&utm_term=

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