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傢族企業代際傳承之困與破局

改革開放近四十年,第一代成功創業的企業傢基本進入退休年齡,企業的代際傳承成為瞭當前一個熱點命題。尤其在中國, 富不過三代 的宿命論,加劇瞭這一代企業傢的焦慮。數據表明,美國上市公司中具有百年歷史傢族財富獲得成功繼承的比例為5%,而中國傢族企業中擁有正式書面繼承方案者的比例為6%,成功的比例則不得而知。

傢族企業在傢庭成員的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系下,天然具有心理契約成本低、凝聚力強和反應迅速等優勢。在創業早期能夠不計得失,溝通便捷且互相信任,在合適的領域內能夠較快地占領先機,獲得創業的成功。但伴隨企業發展壯大,治理結構和組織職業化等問題會變得突出。

在治理結構上,所有權、經營權和決策權難以分開,各方應行使的職能未得到有效發揮。

從職業化角度看,傢族企業的職業化程度通常低於非傢族企業,制度、流程等管理體系不夠健全。非傢族成員的職業經理人較難融入到核心關鍵崗位。

到瞭企業傳承的階段,接班人的意願成為瞭第三個問題:通常創始人對接班人有實業經營的訴求,會要求接班人從底層一步步往上發展,而接班人的成長環境與第一代創業傢有瞭很大的不同,往往無心實業經營、而更加傾向於經營資本或投資,這種現象在江浙一帶尤為突出。

在此情形下,如何能帝寶產後護理之家|台中月子中心|台中月子中心推薦|台中月子中心評價|台中月子中心費用夠破解傢族企業的傳承之困呢?

企業的傳承機制設計,涉及所有權和經營權兩個方面,做長遠的規劃和設計。

在所有權的設計上,中國公司法規定瞭股份公司的股東同股同權。在此背景下,若過早分割產(股)權,分散的股權勢必造成投票決策(控制權)的困難。借助有限合夥企業,將所有權和投票權進行分開設計,便可以實現 同股不同權 ,阿裡巴巴就是這種股權設計。

通過所有權設計並獲得有效傳承的案例當數全球汽車配件巨頭博世。博世傢族成員持有少量的股權,為博世集團全部股權的7%;博世傢族創立的公益基金會持有博世集團約92%的股權,但這部分股權僅享有分紅權,而不享有投票權,換言之,基金會無法介入博世集團的管理;而餘下不到1%的股權由博世傢族信托持有,但信托擁有93%的投票權,這也就意味著博世集團的運營完全由傢族信托掌控,而實際掌控信托運行的則有三類人士,包括博世傢族代表、博世集團元老和社會賢達。在這個股權設計下,這個創建於1886的傢族企業延續至今,並屢創佳績。

如果早期的股權設計上沒有思考到位,則要在經營權下足功夫。傢族企業除瞭企業經營,在傢族經營上也是一門學問。首先要限定傢族成員參與經理層的數量,傢族成員參與經營過多則造成職業經理人融入較難,人才培養機制難以湊效,成為企業長遠發展的隱患。 傢族基本法 或是不錯的嘗試。通過傢族成員都認同的傢族管理辦法,來約束參與經營的規則,為決策的有效達成和推行給出瞭制度保障。通過規范傢族治理,進一步推動組織職業化,完善機制和制度建設與推行。

傢族憲法的代表當數李錦記。通過制定傢族憲法,以祖訓的形式,明確傢族的價值觀(傢規),把傢族接班人的培養、股利分配政策、傢族成員的行為準則、不遵循傢族憲法的制裁、沖突調解、傢族憲法的修改等事項作瞭相應明確的陳述,把傢族和企業融為一體,管理好瞭傢族,企業也順理成章的得到瞭治理。

對於接班意願的問題,則需要引導先行,允許試錯,過程中積累經驗,立信立言,培養領導能力。和君十六字訣:產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器,無論是資本或是投資,最終都要以產業作為根本,無非是路徑的選擇不同罷瞭。對接班人意願的培養,一方面要以身作則,另外還需要因利勢導,借助內外部導師來共同作用。


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2018年輪值單位主席團:主席單位-珠海市山西商會,副主席單位-美國晉商總會、福建省山西商會、新疆山西商會、山西省民營經濟促進會;

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史光榮 蒙古國晉商總商會會長 北京晉華投資有限公司董事長

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宋文成 中古恒基資產管理(北京)有限公司董事長



侯計香 中德橡樹園董事長/德國晉商俱樂部主席



--秘書處--

劉文斌:晉商生態研究院院長,中國晉商俱樂部秘書長,全面負責晉商生態的戰略規劃設計。

馬文青:常務副秘書長,全面負責俱樂部秘書處日常運營管理,全力配合劉文斌秘書長實現晉商生態新時代的戰略規劃,並且具體負責執行和管理。同時兼任晉商年會總監。

石磊:副秘書長,兼任文化傳媒委員會主任,以委員會資源為依托,負責俱樂部文化傳媒產業類項目組織、調研、風控、執行。同時兼任晉商年會導演。

趙銳:副秘書長,兼任媒體工作委員會主任,負責以俱樂部為基礎、以媒體工作委員會媒體專業資源為依托,以發現傳播當代晉商之美為起始,傳播當代民營企業傢之美,負責運營帝寶產後護理之家|台中產後月子中心價格管理和維護“商幫網”。

李志:副秘書長,負責中國晉商俱樂部北京總部日常聯絡工作。



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