20110119162707: 優質的經營理念

一、前言:

「經營理念」對很多經營者和管理者而言,都僅止於一些模糊的概念,或跼限於其中的一小部份,筆者曾輔導過很多企業,大都是以幾個字如「誠信」、「創新」、「品質」...等標示在公司門口或大堂,標示企業的經營理念。可惜的是大都流於口號,或只是一種形式,實際上並未落實成企業文化。個人所看到的是不少經營者平時很少跟員工談經營理念,甚至還帶頭違反自己的經營理念。例如以「誠信」做為企業經營理念,卻經常在欺瞞顧客,這如何讓員工信仰企業的經營理念,如何相信企業會以「誠信」對待他們。因此,建立優質的經營理念非常重要,落實於日常活動而成為企業文化則更形重要。

 

 

 

筆者曾以「正確」的經營理念做為標題,但看到很多昔日所謂「正確」的觀念,今日卻不見得正確,因而將標題改為「優質」的經營理念。例如方便攜帶、使用,用後就丟棄的飲料容器,以及過於精美的包裝,在今日環保意識抬頭的年代,就不是正確的做法。我們正處於一個急速變化的年代,因此,筆者希望讀者閱讀本文時存有「經權之道」的觀念,慎思哪些是不變的原理原則,而哪些又是須隨環境變化而調整的道理。

二、經營理念及企業文化的意涵

1、  經營理念是企業的經營者對所有企業相關活動的看法、想法、和價值觀。當他的看法、想法、和價值觀讓員工接受,並落實到日常經營管理及領導活動,就形成企業文化。

2、  企業文化是一種哲學、是一種理念、是一種策略、是一種風氣、是一種習慣、是一種價值觀、是一種行為準則、是一種共同的使命感……。

3、  企業文化在無形中影響著員工的思想、工作態度、思考模式、習慣、和行為。這如同我們的思想及行為不自覺的深受中國文化的影響。

4、  企業價值觀包括企業存在的意義,即創建企業的目的(企業存在的理由)和企業的使命(企業從事的業務領域對社會的貢獻),也包括企業確立的經營方針和行動方針,以及企業運作過程中全體員工行為的準則。

5、  經營理念要形成企業文化,除了必須強力宣導以外,高層的領導人應隨時隨地宣揚公司的經營理念,強調企業的價值觀,也必須以身作則,身體力行。

三、企業的價值觀

1、  經營理念最核心的部份是「價值觀」,價值觀的塑造不在於經營者說什麼,而在於經營者做什麼企業領導者必須以身作則,讓員工知道企業的價值和理想在哪裡。當利害衝突時,從經營者所採取的做法,就能看出經營者落實價值觀的決心和誠意。

2、  和諧、誠實、努力、用心、力行、信用、誠懇、服務、責任、貢獻、創新、卓越、團結、和安全都可算是優質的價值觀或理念,但都必須有配套措施及準備付出必要的代價才能落實。例如:為了鼓勵創新,縱使失敗也要獎勵,反而不能責備。

3、  企業的願景或企業的使命,如IBM的「尊重個人,服務顧客,追求完美」、GE的「創新是我們的最好產品」、海爾的「服務到永遠」、、諾基亞的「科技以人為本」、日本住友銀行的「保持傳統更有創新」等等,都值得我們仿效並借鑒。

4、  具有崇高理想,想要完成人類夢想的價值觀,如某化妝品公司的企業使命是「帶給女人更美好的希望」,比較容易獲得員工及顧客的認同,但不能流於空談或只是口號。

四、對經營、管理、及領導的看法或觀念

1、  經營的定義是「謀劃、營造對企業前景有利的形勢」。

2、  管理的定義是「為能有效的利用所能取得的資源以達成組織目標,而採行的活動和方法。」。

3、  領導的定義是「能夠影響一群人,願意為達成領導者的意志而奉獻心力的一種藝術。

4、  企業的經營者有三個主要工作,就是經營、管理、及領導。經營是謀劃營造對組織前景有利的形勢,管理是能善用組織資源以達成組織的目標,領導是要能鼓動追隨者奉獻心力的熱情。

 

5、  經營者必須先想清楚自己創業或經營企業的目的是什麼?才不會在接近成功之時,方向產生偏差。個人認為經營企業的目的:創造利潤;創造利潤的目的:提升自己及家人的生活水準、社會地位。行有餘力,進而改善員工、親人的生活,再而幫助社會弱小族群、造福社會、改善國家經濟。

6、  日本的經營之神松下幸之助先生曾說:經營企業不賺錢是一種罪惡。」,因為浪費了很多社會資源。筆者認為他是在勉勵與督促企業的經營者要用心經營企業。

7、  日本松下幸之助先生最著名的經營哲學是「造水庫」哲學,也就是要未雨綢繆,以備不時之需。對未來所須的人才、資金、產品、技術事先做好規劃與準備。

8、  台塑的「追根究底」及「合理化」的精神,變成台塑獨特的企業文化與核心價值,讓台塑在「成本管理」、「解決問題」、「標準化」、及建立完善的「系統制度」有獨到之處,因而在市場上有很強的競爭力。

9、  「改善」是豐田文化的象徵,而其根源是豐田認清「敵人不是競爭者,而是自己!」。他們抱持的心態是「目前狀況還很糟糕」,一定還有改善的空間,只有透過不斷的改善才能維持競爭力。

10、  台積電的張忠謀先生認為其個人及台積電最重要的四個核心價值就是──正直(Integrity)、承諾(Commitment)、創新(Innovation)、伙伴關係(Partnership)。

11、  IBM總裁葛斯納認為如果最高執行長不能遵行企業文化,不能灌輸文化,或者不能持續為之;那麼,什麼都不會發生。這個要素不是充分條件,而是必要條件。

12、  葛斯納將IBM的企業使命從販賣商務機器的公司,改變為提供全盤解決方案的提供者,變成一個服務性質的公司,被認為是扭轉IBM命運的關鍵。

13、  韓國三星的故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而能始終如一地堅持“第一主義”,正由於他不遺餘力地網羅可以創造這種主義的才,在研發單位就有1500名博士,故能誕生出像今天三星一樣的企業。

14、  韓國三星董事長李健熙認為在二十一世紀,知識競爭力比什麼都重要,如果說二十世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了,未來國家或企業間的國際競爭將取決於人力資源的品質。

15、  李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子以抽球打出180碼的人,有教練的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正。他的意思在於,想要克服和世界一流企業之間的微小差距,就不能放過所有細節上的改善。

16、  李健熙的鲶魚論適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展。

17、  李健熙的胡蘿蔔論一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿蔔,因此在做獎懲時,一定要用很多胡蘿蔔.

18、  筆者對三星的觀察,認為三星的競爭力來自第一主義、一流人才、一流技術、以世界級標準要求品質,不滿足現狀,不斷向世界最優異的企業學習,有問題馬上尋找外部專家協助,精簡各種費用,但絕不會吝惜向專家請教的諮詢費用。

19、  美國GE70年代受到日本電視和室內空調機的痛擊,奇異決定脫離趨向商品化的業務,轉為側重於生產高價值科技產品的業務如動力、醫療、飛機引擎、火車頭,或者以賣服務為重的產品金融服務業。應該算是早期執行藍海策略的典範。

20、  對於回答競爭同業可能推出哪些新產品或新技術,而改變競爭局勢這樣的問題,應該更加戒慎恐懼。大部分人回答這組問題的時候,都低估了競爭對手的實力和能力。他們總假設競爭對手還是停留在原先的狀態,也就是說,他們絕對不會改變。

21、  美國GE總裁威爾許先生提到他的營運策略三步曲如下:

①、為所經營的事業想出一套競爭策略,使之能夠取得持久的競爭優勢。

②、安插合適的人到合適的位置,把那個競爭策略往前推進。

③、不停地尋找組織內外部的最佳實務,視情況加以調整修正,並且不斷改進它們。

22、  傑克.威爾許說:「問對問題,得到正確的答案,就是最佳的管理。」

 

23、  宏基施振榮先生所提出的微笑曲線理論,告訴我們企業應盡量減少純代工製造,而朝產品研發,關鍵零組件、原料,以及行銷兩端發展,比較有利可圖。

 

24、  參觀學習優異同業的做法比較不容易,但可以參觀、學習表現傑出的異業經驗及做法,挑出適合自己企業的點子,然後加以改良,這也不失為讓企業進步的方法。

25、  企業經營績效的三個主要指標是股東滿意度、顧客滿意度、及員工滿意度

26、  若依要求強烈的程度排序,依序為股東滿意度、然後是顧客滿意度、最後才是員工滿意度。但在經營者內心的重要性依序應為員工滿意度、然後是顧客滿意度、最後才是股東滿意度。

 

27、  一般人與別人賽跑沒把握會贏,但若騎在馬上和別人賽跑,一定會贏。企業經營亦如是,這批馬可能是一項好的產品,未來趨勢的市場,或世界級的客戶,微軟公司早期利用與IBM的關係,掌握軟體應用的趨勢,使其成為最賺錢的企業,就是一個好例子。

28、  企業要能建立自己的核心競爭力,也就是對客戶而言,企業要有獨特的被利用價值。西南航空公司就是以一整套的系統建立「廉價、方便、舒適」的核心競爭力。

29、  企業是否能夠生存得很好,端視企業的核心價值能否符合市場的需求,能否超越競爭對手。

30、  「競爭策略」是企業考量本身所能擁有的資源的長處與弱點,選擇適合發展的產品,並整合出一套在市場上具有競爭力的獨特做法,以滿足目標客戶群的特定需求。此套具有競爭力的獨特做法能滿足企業的長期目標,且不是競爭對手可以輕易模仿的。

31、  策略規劃是基於企業的目標與資源,發展及維護一套可行的方案,以適應變動的市場機會與環境的管理過程。

32、  策略規劃的目標是整合企業的資源、產品、及業務以產生滿意的利潤及成長。

33、  最近很多人談論的「藍海策略」,就是要跳脫現有市場的激烈競爭,以現有產品另外開拓還很少人使用的市場,或以現有或創新的技術,稍微改變現有的產品,打開另一個還很少人進入的市場,以取得寡佔利益。

34、  偉大的創業構想並不難產生,但實現創業構想卻需要一位能夠塑造願景、堅持信念,並且具有領導團隊魅力的偉大創業家。

35、  經營者要有長遠的眼光,也就是說要培養自己能洞察未來五年趨勢的能力,也就能比其他競爭者更早進入市場或做好準備。這種能力的培養必須透過長期不斷的思考練習及修正。

36、  要能善用高成長的市場區隔,例如:環保是未來的趨勢,環保材料也當然會有高成長率,如果能成為環保材料的專業製造廠,企業當然也會有高成長。

37、  經營企業不可能都是一帆風順,總會碰到世界經濟景氣循環的谷底、所從事產業經濟景氣循環的谷底、能源危機、競爭者的威脅、第二代接班危機、錯估產業的變化趨勢.....等,因此要有風險意識,隨時儲備遇到挫折還能東山再起的能量

38、  經濟景氣循環既然是一種常態,就不應該算是一個問題,就像天氣的四季循環,人早就應該練就一身適應的功夫,只有老人體力變差時,才過不了冬天那一關。企業也是一樣,只有競爭力差的公司才過不了景氣循環的冬天

39、  當企業成功之時,已埋下失敗的種子。比爾蓋茲說過「成功是最差勁的導師,他帶給你無知和膽識」,無知是誤以為以前的成功模式,在未來十年、二十年仍然管用,卻不知如何調適這快速變化的時代。無知還不可怕,最可怕的是無知的人有膽。

40、  好的經營法來自一種觀念的實踐,觀念可以跨越時空,然而真正好的方法必須是適合自己的方法。所以,好的經營方法必須因時、因地、因人、因事、因物而異,只有自己下決心,才可能找出適合自己企業的方法。

41、  企業要靠系統制度來運作,不能靠人,但人卻是創造及建立系統制度者。看似矛盾,其實不然,以優質的經營理念,用有經驗最優秀的人才來檢討現行制度的缺失,然後制定或審核新的系統制度,其他的人則照制度來執行,這是可以併行不悖的。

42、  建立兼顧公司內外的管理團隊。要有一個或一群領導人,專門負責往公司外面看(包括市場、顧客、合作伙伴、競爭者),同時還有一個或一群領導人,專門負責往公司裡面看,重心在於讓公司有效率地運作。

43、  多角化經營應該是在本業之經營績效、市場佔有率、獲利能力都已達到該產業的翹楚之後,以確保新的投資不致動搖企業的根基。

44、  經營者是要Do The Right Things,管理者是要Do The Things Right。經營者的工作是衡量企業的資源與長處,選擇進入投資報酬率高,企業可獲得競爭利益的產業,而管理者的工作就是善用資源,讓投資報酬率最大化。經營者做正確的事更形重要。

45、  經營企業如果只分為兩種工作,其一是「策略」,另一個則是「執行」。只有好的策略沒有好的執行力將無法實現企業的經營目標;若是策略錯誤,再好的執行力都無法實現企業的經營目標。

 

46、  所謂市場的「機會」是指在市場上有一個吸引人的領域﹐企業以其擁有的資源與長處可以在此領域中享受到競爭利益。所以,並非所有吸引人的市場都是我們的機會。

47、  對經營者而言,掌握趨勢比掌握資訊更重要,因為不是所有行業都一樣賺錢,也就是中國的一句老話所說的「男怕入錯行,女怕嫁錯郎」。

48、  世界級的客戶如惠普、戴爾是以「TQCDS」,也就是技術、品質、成本、交期、服務等五個構面來衡量供應商的績效,這五個構面也可用來衡量企業的競爭力。

49、  當企業想跨足另一個行業時,要想到有可能需要投入大筆資金,可能碰到技術上的瓶頸,可能難以打開市場,所以要先經營好本業,才能避免新事業拖垮本業

50、  企業之能夠存在是因為他在整個供應鍊中還有所貢獻價值。

51、  經營者應以「成果導向」看待所有的管理活動,確實了解客戶需要什麼企業需要什麼然後以明確的目標引導所有的管理活動。管理者以「要怎麼收成,就要怎麼栽」的觀念,從過程中投入必要的資源、方法、與努力,以達成經營者所要的成果。

52、  以客戶導向或市場導向取代生產導向,才能跟隨市場的變化而調整方向。

53、  企業往原料上游做垂直整合時,必須先考慮清楚,我們憑什麼在成本、品質、交期、服務上能做得比原材料供應商更好,否則是浪費企業資源的投資

54、  卓越企業的特徵企業的所有員工都樂意創造滿意的客戶以及知道如何快速調適及回應持續變動的市場需求。

55、  天下沒有一個放諸四海而皆準的最佳管理模式或方法,只有管理基本原則與基本模式,只有有效和無效的區別。

56、  在管理上要培養全體人員都按規章制度做事的習慣與企業文化。在觀念上應認定任何工作都應該有標準文件做為執行工作的依據。若沒有,執行該工作的單位就應按規定程序制定新的文件;若有但不好,或不夠完善,就按程序重新修訂。

57、  產品問題或工作沒做好的原因追蹤到最後,只歸類兩個原因,一個是系統制度不夠完備,或沒有按系統制度正確執行。高層領導者應不斷以這兩個問題質疑產品問題或工作沒做好的原因,並讓這種質疑的方式形成企業文化。

58、  高層領導者應以最終結果是否符合預訂目標或期望,來衡量執行系統的有效性,若不能符合預訂目標或期望表示執行系統無效。執行系統包括完備的規章制度,以及正確的執行。

59、  對企業所強調的「核心價值」,應以行動表達維護的決心。當中國海爾的總裁張瑞敏先生帶頭砸毀四百多台有瑕疵的冰箱,以及韓國三星的總裁李健熙先生帶頭銷毀回收的十幾萬隻不良手機之時,員工即可體會上層對品質毫不妥協的決心。

60、  利潤是管理出來的,管理的最主要功能就是讓不賺錢的企業能夠賺錢,讓賺錢的企業獲取應有的利潤,所以管理的最主要工作就是「開源」和「節流」。

61、  管理談到最精華的部份就只剩PDCA(計劃、執行、查核、行動)四個字。

62、  目標的制訂須要有挑戰性,但也要有機會達成,才能引起執行者的興趣。

63、  目標的訂定猶如海岸邊的燈塔,指引企業前進的方向,所要到達的地方。

64、  必須定期檢討目標達成狀況,必要時修正方向,才不致到最後才發現偏差太多,已到了難以挽回的地步。

65、  計劃是為了能掌握未來的變化趨勢,應付過程中可能碰到的困難,以順利達成目標,而於事前進行一種具有邏輯性的規劃作業,而所產出的文件。

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