201410031144標竿學習

 

 

壹、標竿學習(benchmarking) 定義

 

係指一個組織選定與同業中最成功的組織相互比較其產品、服務和方法的歷程,以提高其組織績效。標竿學習一詞,國內有各種譯法,包括「競爭基準」、「基準設定」、「標竿管理」等。標竿(benchmark),最早是指工匠或測量員在測量時作為參考點的標記,爾後衍生為衡量的基準或參考點。後來應用在企業界的品質管理上,將標竿視為同業中最具成就者,而其成就可以作為其他同業學習之楷模。因此,自從美國全錄公司於1970年代末期開始倡導「標竿」觀念後,標竿便成為優良典範的同義詞。

美國生產力品質中心(America Productivity Quality Center,簡稱APQC)將標竿學習視為:「確認、分享和利用的最佳食物改進業務的過程,經由分析其他一流的做法,將其最好的實務應用到自己的組織,以強化組織的業務。」因此,標竿學習的對象,其表現或做法都屬於一流的,可作為學習的榜樣。

基本上,標竿學習是一項透過衡量比較來提升組織競爭力的過程,以一流的組織或經營典範作為學習的對象,經由持續改善來強化本身的競爭優勢,是一項有系統、持續性的評估過程,透過不斷地將組織流程與一般流程相比較,已獲得改善營運績效的資訊。所以,標竿學習也是一種持續改進、確保品質的管理過程。

標竿學習亦可應用在公部門上,公部門為提高其績效和競爭力,亦可採用標竿學習的做法,去觀摩其他處理公眾事務優異有績效的機關或團體,作為政府施政改進及提升品質的參考,對於公務處理效能或品質增進,應有實質的幫助,所謂「見賢思齊」,就是最佳例證。標竿學習係以卓越的組織作為學習的典範,吸取別人的優點,改進自己的缺點,發展有效的經營策略。政府部門能掌握標竿學習的精神及機會,將可提高政府施政的效率和效能。

 

 貳、標竿學習緣起

 

提及標竿管理的起源就必須從全錄(Xerox)這間全球著名的辦公室自動化企業談起。美國全錄創立於1960年代,當它推出世界上第一台普通紙影印機後,很快的就以驚人的業績席捲了整個市場,甚至連公司名稱「Xerox」都成為影印的代名詞,被認為是當時經營最穩健、獲利能力最強的企業之一。在營運上,透過美國全錄、英國蘭克全錄(Rank Xerox)、日本富士全錄(Fuji Xerox)三大集團體系為中心的聯合運作,全錄發展成一個龐大的世界性企業,支配了整個影印機市場。但從70年代末期起,受到日本競爭者瓜分市場的影響,全錄在全美影印機市場的佔有率節節滑落,即使生產力每年提升8%,獲利卻仍由10億美元衰退到3億美元。無論美國全錄進行各種努力卻都毫無起色,直到當時的美國全錄總裁柯恩斯(David T.Kearns)發現日本富士全錄以TQCTotal Quality Control; 全面品質控制)進行全公司的品質管理,不但使公司的業績蒸蒸日上,更榮獲代表品質獎項中最高榮譽的戴明獎(Deming Prize)之後,便決心在美國全錄效法日本富士全錄進行全面品質改善計畫。這就是全錄著名的「品質領導」(Leadership Through Quality),也是全錄進行標竿學習的濫觴。 

  在美國全錄實行標竿學習計畫後,不僅成功的使公司低迷的業績回升,在各方面都有了顯著而驚人的改善。以下的數據便是最直接而有力的證據:影印機的營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元;利潤從348百萬美元增加到488百萬美元;投資報酬率從1987年的9%穩定成長,到1990年已提高為14.6%;顧客滿意度在四年內提升了38%。最讓全錄欣慰的是從競爭者手中奪回七個百分點的市場佔有率,從原來的不到12%增加到19%,而每一個百分點就相當於兩億美元的營收。除了以上的實質效益外,全錄在1989年榮獲「美國國家品質獎」(Malcolm Baldrige National Quality Award),更是一項至高無上的榮譽,伴隨這項榮譽所帶來的無形效益更是難以計數的無價資產。

  

參、為何要進行標竿學習

 

一般說來,企業會進行標竿管理的原因通常是為了解決目前營運上的問題。但也有許多企業將標竿管理當作是主動出擊的手法,藉此來創造成長的機會。無論如何,標竿管理和其他的管理工具一樣,都是在追求營運績效的改善。然而在眾多的管理方法中,為什麼要特別推薦標竿管理?我們的理由除了標竿管理可以與其他的品管工具結合互補外,還可以歸納出四個優點:追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。

 

一、追求卓越: 

  標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。會被其他企業選中來進行效法學習的組織,就標竿管理的主題而言,絕對是卓越超群的。之所以會選擇這些組織來進行學習,目的便是要效法這些翹楚,使自己的企業也能夠達到同樣的境界,成為其他企業學習模仿的對象。這樣的學習之所以可行,是因為所謂的「卓越」,往往具有其共通性,即使在不同的產業內亦是如此,不論任何行業、任何組織的銷售作業都應該具有某種程度的共通性可供觀察與評估。如果某些組織的銷售作業已經聲譽卓著,我們或許可以詳加調查,並把自己的銷售作業方式跟這些其他組織的作法來進行比較,分析是否有哪些作法可以實行到自己的組織中好讓自己可以做得更好。這種透過廣泛的觀摩研究來追求卓越的方式就是標竿管理的精神。

 

二、流程再造:

   標竿管理的另一個重要的精神就是針對流程(process)予以再造。乍看之下,標竿管理似乎會讓人聯想到傳統的競爭者分析。但事實上,這兩者在觀念上卻是有其差異之處的。一般企業很自然的會將本身的產品或服務方式與競爭者相比,但這只能說是競爭者分析而非標竿管理。在這兩者間一項重要的差別就在於傳統的競爭商情蒐集強調的是結果或產品的優劣評比,而標竿管理則是著重在去分析製造產品或提供服務的流程,並針對此流程的弱項予以強化。

 

三、持續改善 

  所有管理工具都是在尋求提振組織績效的方法,而標竿管理與其他的管理工具最大的不同之處,就在於標竿管理特別強調「持續」改善的觀念。

   「追求完美的過程是永無止境的」,這是任何一個想要藉由標竿管理來提升績效,臻於卓越的企業都必須體認到的事實。如果我們能夠將標竿管理的對象視為一個移動的標靶,那我們就能夠體會到為何標竿管理會是一段必須持續的過程。除此之外,持續進行最佳作業典範的調查還有助於企業瞭解最先進的資訊科技、作業技術及管理方式。使企業不致於閉門造車,跟不上知識的潮流。

 

四、 塑造本身的核心能力:

 企業存續的關鍵在於為顧客創造價值的能力,這種能力可以稱之為核心能力。標竿管理有助於企業去強化自身的資源基礎,發展本身的核心能力。原因就在於標竿管理的重點不僅在於瞭解標竿企業到底生產或提供了什麼(What)比我們還要好的產品或服務,更重要的是去瞭解這項產品或服務是如何(How)被設計、製造或提供的。 

近年來,學習性組織(learning organization)的觀念一直被強調,並被視為企業創造競爭性優勢的重要因素。原因就在於企業的學習能力將是未來環境發生不連續變動時的生存關鍵。學習性組織有一個很重要的觀念就是要組織跳出內部的藩籬,到外界學習新事物,並且將新觀念帶進組織內來刺激組織的變革。這與標竿管理的觀念可以說是完全吻合的。除此之外,標竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」還有助於激發企業經營的創意,給予企業思考不同經營方式的機會。

  


肆、他機關標竿學習實例

 

一、公部門標竿學習--消防局實例

        台灣有個消防局擷取專家學者的經驗,進行標竿學習,有效提升服務品質,其中,「119智慧型服務窗口」就是一個例子。

        仿效企業「顧客關係管理」(CRM)系統,建置「119智慧型服務窗口」,旨在建立起一元化救災指揮系統、加強橫縱向連繫與緊急通報、建立災害緊急應變通則、建立標準作業程序(SOP)、建立完整的災害應變通訊網路。

        此一系統較之企業界的「顧客關係管理」(CRM)系統,有過之而無不及。以119集中報案系統功能為例,包括:報案來號顯示、來話號碼顯示、來話地址顯示、故障自動切換、忙線自動受理、來話分配、避免重複受理相同案件。

       依據來話號碼顯示、來話地址顯示功能,執勤人員在受理案件第一時間即可了解報案人位置,透過地理資訊子系統(GIS)定位輔助推估案件發生位置,協助執勤人員判斷最佳派遣分隊,建立正確指揮決策。輔以五百分之一地形圖地理資訊系統(目前為全國最高比例圖資),可以明確標示各項救災資源、建築物分佈、道路寬度等,有效輔助救災工作進行。

        此外,系統中的勤務指揮功能包括:群呼及多方會談功能、地址預先輸入加速作業、同步與分局電腦受理縮短通訊時間、管制分局派出所案件處理、勤務表輸入資料庫以方便派遣等。  

    系統中的電腦智慧派遣機制,能夠有效提升勤務派遣速度,目前平均派遣時間約在案件受理完畢30秒內完成,隨著執勤員系統使用熟悉度的提升,派遣時間可在案件受理完畢前完成派遣。系統中也建置即時三方網路通話系統,確保案件發生地點不明確時,由報案人、指揮中心執勤人員、分隊值班人員三方共同確認,避免影響救災時效。

    此外,在行政服務上也導入以客為尊的服務理念,設置全功能服務櫃檯,單一窗口作業,一處收件全程服務,簡化申辦流程、縮短服務時間。

        在講求體驗的知識經濟時代,公部門堪稱是最大的服務業,效率、品質與知識管理並重的單位,才會深受民眾歡迎。各級政府必須以更好、更快及更低的成本,提供高品質的產品及服務。

        今日政府組織承擔的使命與面對的挑戰更勝於以往,一如經營企業,必須重視顧客的聲音,以顧客需求為導向,以顧客成功為核心。未來,行政措施成功的關鍵在於顧客成功,標竿學習顧客成功的經營哲學,是有效提升公部門服務品質、優化行政效率的不二法門。  

作者:張寶誠(中國生產力中心總經理) 2006-10-22/經濟日報/C5/創新經營 

  

 二、企業標竿學習案例:新竹國賓飯店

        為了替新開幕的新竹國賓飯店定調,國賓飯店網羅精英,組成團隊至全世界三十家知名飯店進行標竿學習的考察。在借鏡了全球許多頂級飯店的經驗後,新竹國賓飯店決定由組織改造著手,打破多年來的管理模式,實施組織扁平化,授權第一線員工自己做決定的權利,簡化流程,更加尊重員工創意,讓服務更加人性化。其在香港的香格里拉飯店考察時,觀察到餐廳採取現點現做的開放式廚房,覺得頗有創意,便將此概念加以改良並引進新竹國賓的自助西餐,此舉獲得消費者的好評,也引起國內飯店業者的仿效。

       新竹國賓於開幕8個月後即達損益兩平,無論是房價或住房率都堪稱業界的佼佼者,台北與新竹國賓也開始以新竹國賓為師,標竿學習其經營方式。

  

三、公部門標竿學習案例:某機關稅捐稽徵處

     某機關稅捐稽徵處近年來不斷強化資訊科技應用,結合電子化服務,建置多媒體系統,提供稅務、案件辦理資訊、多元繳稅方式等便民服務措施。其充分運用標竿學習的觀念及方法,以達到提升服務品質的成效,運用標竿學習的手法,於內部立標竿小組,由各業務主管擔任小組長,將各項作業流程標準化,並加以簡化、改進,掛在區域網路上,進行組織學習及經驗分享,加速學習速度,增進服務民眾的效率與效能。 

        此外,效法企業人性化服務,標竿學習麥當勞「得來速」免下車服務,推出「便利得」免下車服務,民眾可以透過電話、傳真、網路,預約申請的項目、取件時間,只要出示應有的證件,不必下車就可以將事情辦妥,節省時間及找車位的麻煩。

    另在規劃整體服務動線上,也師法企業以客為尊的服務動線的觀念,設置多功能服務櫃檯、引導志工等,讓民眾享受快速、直接的服務。

 

 

伍、他山之石,標竿學習網站與著作

教育部中小學教師專業發展整合平台-標竿典範學習網站

標竿學習及其在政府部門的實施 - 國家文官學院 

標竿學習活動_01課程簡報

 

標竿管理.doc(223 KB )

標竿學習與公部門發展趨勢 - 中國生產力中心

如何推動標竿學習 - 總經理專欄- 財團法人中國生產力中心 ...

服務態度管理:四家標竿個案研究

D32標竿學習的成功關鍵 - YouTube

標竿學習 - 豆丁網

TTQS訓練品質系統實施計畫-[標竿案例分享]

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