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韓商主管更迭猶如走馬燈,台灣樂金電器家電營業部副總經理羅時景於2005年重返台灣樂金工作12年,歷經6位韓籍董事長,從經理、協理一路晉升至副總經理,始終受倚重信賴,關鍵在尊重每位員工的工作及工作權,管理公平透明,沒有私心、不營私,與老闆維持良好溝通,讓當家的人可以放心。



羅時景回想,他1989年踏入家電業第一份工作是在東穎惠而浦擔任企畫專員,主要負責企劃冰箱。當年桌上只有電話及傳真機,蒐集資料很困難,更甭說像現在只要電腦上網Google,所有資料就會跳出來,要知道競爭品牌冰箱銷至台灣的進口數量、品項,都得專程跑趟世貿翻閱資料。羅時景說,他每次要向主管報告,都得先準備好100多個數字,只要主管一問這個月業績進度如何,接下來就會丟出一連串問題,好比當月業績如果是衰退,主管會問,北中南那個地區衰退、那個產品賣得不好,競爭對手表現如何、毛利為何等問題,只要稍遲疑3秒鐘,主管會冷回應不認真,他也會懊惱為何沒有準備這些答案。

羅時景坦言,當時同部門2年有25個企劃人員離職,他因報紙分類廣告中刊登企劃要有2年經驗只好撐下去,加上當時參加家電業界企劃組成聯誼會,將他主管問的問題,拿到聯誼會詢問其他同業,通常在第4、5個問題就卡住,他更堅定是他努力不夠而非能力不好。開電器行 學習促銷羅時景表示,他擔任企劃是從賣方角度,思考產品定位、策略及方向,研擬產品端管理及促銷做法,為瞭解如何促銷才能吸引消費者願意上門,他決定開電器行,除可賺些外快,更重要是角色易位而成買方。即使下班後還要安裝窗型冷氣,這些經驗都是其他同業不曾有過。之後就在兩岸量販店擔任採購經理、協理5、6年。2002年進入台灣樂金電器短暫待過4個月,之後轉換跑道至大陸量販店工作3年,但與首任董事長朴洙欽維持良好互動,離職後,每次他從大陸返台,兩人都會相約吃飯。羅時景原打算續留大陸工作,但因家庭因素返台,2005年重返台灣樂金擔任經理,負責IT及顯示器,1年後升任專業空調部門協理,2007年轉任家電事業協理,2011年調升家電營業部副總經理。羅時景表示,LG在台灣布局建立完整產品企劃、銷售、經銷通路及售後服務等體系,2009年開始獲利。台灣樂金落實尊重人的管理,成立15年,超過三分之一的員工年資超過10年。95%以上員工都可領年終獎金,12年來,幾乎每年至少調薪3%。管理員工 都靠KPI羅時景表示,他在職場管理重視公平性,不拉幫結派建立自己的班底。他認為每個員工都可以教導,沒有教不好的員工,非常尊重員工的工作及工作權,他領軍的家電銷售部門一律都用KPI管理,每月都公布每位員工KPI,員工只要做好自己的事情,不需要對主管向上管理。(工商時報)

韓商主管更迭猶如走馬燈,台灣樂金電器家電營業部副總經理羅時景於2005年重返台灣樂金工作12年,歷經6位韓籍董事長,從經理、協理一路晉升至副總經理,始終受倚重信賴,關鍵在尊重每位員工的工作及工作權,管理公平透明,沒有私心、不營私,與老闆維持良好溝通,讓當家的人可以放心。



羅時景回想,他1989年踏入家電業第一份工作是在東穎惠而浦擔任企畫專員,主要負責企劃冰箱。當年桌上只有電話及傳真機,蒐集資料很困難,更甭說像現在只要電腦上網Google,所有資料就會跳出來,要知道競爭品牌冰箱銷至台灣的進口數量、品項,都得專程跑趟世貿翻閱資料。羅時景說,他每次要向主管報告,都得先準備好100多個數字,只要主管一問這個月業績進度如何,接下來就會丟出一連串問題,好比當月業績如果是衰退,主管會問,北中南那個地區衰退、那個產品賣得不好,競爭對手表現如何、毛利為何等問題,只要稍遲疑3秒鐘,主管會冷回應不認真,他也會懊惱為何沒有準備這些答案。

羅時景坦言,當時同部門2年有25個企劃人員離職,他因報紙分類廣告中刊登企劃要有2年經驗只好撐下去,加上當時參加家電業界企劃組成聯誼會,將他主管問的問題,拿到聯誼會詢問其他同業,通常在第4、5個問題就卡住,他更堅定是他努力不夠而非能力不好。開電器行 學習促銷羅時景表示,他擔任企劃是從賣方角度,思考產品定位、策略及方向,研擬產品端管理及促銷做法,為瞭解如何促銷才能吸引消費者願意上門,他決定開電器行,除可賺些外快,更重要是角色易位而成買方。即使下班後還要安裝窗型冷氣,這些經驗都是其他同業不曾有過。之後就在兩岸量販店擔任採購經理、協理5、6年。2002年進入台灣樂金電器短暫待過4個月,之後轉換跑道至大陸量販店工作3年,但與首任董事長朴洙欽維持良好互動,離職後,每次他從大陸返台,兩人都會相約吃飯。羅時景原打算續留大陸工作,但因家庭因素返台,2005年重返台灣樂金擔任經理,負責IT及顯示器,1年後升任專業空調部門協理,2007年轉任家電事業協理,2011年調升家電營業部副總經理。羅時景表示,LG在台灣布局建立完整產品企劃、銷售、經銷通路及售後服務等體系,2009年開始獲利。台灣樂金落實尊重人的管理,成立15年,超過三分之一的員工年資超過10年。95%以上員工都可領年終獎金,12年來,幾乎每年至少調薪3%。管理員工 都靠KPI羅時景表示,他在職場管理重視公平性,不拉幫結派建立自己的班底。他認為每個員工都可以教導,沒有教不好的員工,非常尊重員工的工作及工作權,他領軍的家電銷售部門一律都用KPI管理,每月都公布每位員工KPI,員工只要做好自己的事情,不需要對主管向上管理。(工商時報)

韓商主管更迭猶如走馬燈,台灣樂金電器家電營業部副總經理羅時景於2005年重返台灣樂金工作12年,歷經6位韓籍董事長,從經理、協理一路晉升至副總經理,始終受倚重信賴,關鍵在尊重每位員工的工作及工作權,管理公平透明,沒有私心、不營私,與老闆維持良好溝通,讓當家的人可以放心。



羅時景回想,他1989年踏入家電業第一份工作是在東穎惠而浦擔任企畫專員,主要負責企劃冰箱。當年桌上只有電話及傳真機,蒐集資料很困難,更甭說像現在只要電腦上網Google,所有資料就會跳出來,要知道競爭品牌冰箱銷至台灣的進口數量、品項,都得專程跑趟世貿翻閱資料。羅時景說,他每次要向主管報告,都得先準備好100多個數字,只要主管一問這個月業績進度如何,接下來就會丟出一連串問題,好比當月業績如果是衰退,主管會問,北中南那個地區衰退、那個產品賣得不好,競爭對手表現如何、毛利為何等問題,只要稍遲疑3秒鐘,主管會冷回應不認真,他也會懊惱為何沒有準備這些答案。

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