標竿學習--一項永不失效的管理工具 @ 岳林品質大觀園

200705311053標竿學習--一項永不失效的管理工具

標竿學習--一項永不失效的管理工具

林公孚

前言

在我國最早使用標竿學習觀念者，當推論語中，孔子所說的：「見賢思齊焉，見不賢而內自省也。」、「三人行，必有我師焉，擇其善者而從之，其不善者而改之。」

國際間最早使用「標竿學習（競爭標竿、尺標比較、水平對比）」（Benchmarking）一詞作為管理工具者，當屬美國全錄公司。1982年初，該公司察覺到他們在全美影印機市場佔有的比例，從百分之八十驟降至百分之十三，企業生存出現危機。

為拯救危亡，公司推出「品質掛帥」(Leadership through Quality) 的策略專案品質計畫；它是由員工參與、學習標竿及品質改進三項重要策略所構成，由於領導者貫徹執行，帶領公司走出困境，終於反敗為勝，並於1989年獲美國國家品質獎的榮銜，而他們所採用「學習標竿」的做法，也成為企業常用的管理工具。

依據2003年Bain ＆ Com-pany調查報告顯示，世界企業最常為企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃、標竿學習、使命及願景之典範詮釋，與1998年The Benchmarking Exchange (TBE) 調查報告所顯示的前三項管理工具排名：標竿學習、資訊系統及人力資源，三者排名已略有變動，但標竿學習穩居前三名地位，並未動搖，可知其在管理者心目中的重要性。

二、何謂標竿學習

標竿學習就其字意言，是尋找學習的對象，以他們既有成就為基準，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自己經營體質之目的。

換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其他公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。我們亦可從以下的標竿學習（Benchmarking）定義中，得知其意涵：

Collins 英文字典將Benchmark/ Benchmarking解釋為「固定對象的標記，諸如用石柱來說明高出海平面之高度，作為調查中的參考點」，有基準之意。
韋氏（Webster）字典將它解釋為：「標竿為一種調查的指標，做為預定的基本參考點，這個標準可以用測量或評價某些實務。」
美國生產力與品質中心(APQC)：「標竿學習是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將企業過程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改進經營績效之資訊。」
美國全錄公司：「持續有系統地評估頂尖企業的一種過程，以確認最好的業務運作方式，並據以設定合理的自我表現目標。」
美國教育部：「持續地衡量其產品、服務及運作方式，並與最佳競爭者或產業界的領導者相比較。」

由此可知，標竿學習是一種向企業實務楷模學習的過程，它可以向同業學習，也可以向異業學習，這種學習過程要靠人來推動，惟有人人參與，標竿學習的策略才能成功。

綜上所述，我們可將標竿學習歸納為下列幾個重點：

是一種廣受歡迎能促進進步的管理工具。
重視過程與實務。
可以辨識出最需改變的過程。
重在全員參與。
可比較自己公司的過程或績效與一流公司的過程或績效。
目標是找出成功的秘訣，然後應用在自己公司。

三、標竿學習的類型

標竿學習是以「知己」的方式，來檢驗自己，也以「知彼」的方式，來瞭解競爭對手，從而得知，自己到底與競爭對手的差距有多少。

一般來說，標竿學習因對象和範圍的不同可分成四類：內部標竿學習(Internal Benchmarking)、競爭標竿學習(Competitive Benchmarking)、機能標竿 (functional benchmarking)、及一般標竿學習(Generic Benchmarking)。不同的標竿學習對象，產生不同的學習結果。

1. 內部標竿：係指企業內各部門、工廠、分公司、間之某一類似作業過程或工作方法，彼此相互觀摩學習，找出組織內不同部門間的績效差異，進行改善。

2. 競爭標竿：係指向競爭對手學習，將其營運有關的重要項目，與競爭對手進行標竿研究比較，比較的項目包括：產品之品質、價格、生產/服務過程、績效等，擇優學習。

3. 機能標竿：它係針對某一機能或過程之改善目的而設。先定出某些企業機能領域，諸如：生產、行銷、財務、服務…等的績效衡量標準，而後尋求在此特定領域內表現卓越的其他組織，將它與企業本身比較，分析其作業過程之優點與績效差距，達到改善績效的目的。

4. 一般的標竿：係指將創新的學習方法，運用到過程或策略的改善，它代表的意涵是專注於學習卓越的作業過程，不論其存在之行業或產業別。例如全錄公司向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款，向密立根公司學習員工提案制度…。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者。

在做法上，我們可以先從企業內部的自我檢視開始，進而尋找競爭對手或不同產業領域中的楷模，作為學習對像，最終尋求世界級的最佳實務典範，將它運用到自身的作業過程。

四、標竿學習有目標差距嗎？

標竿學習最終學習對象是世界級的最佳實務典範，能不能達到這個目標，那得視學習者的基本條件與狀況而定。參考S.Thomas Foster 教授的看法，我們可將標竿學習的目標訂為六個，包括：從成功中學習、公司內最佳、同級中最佳、超越業界標準、領先全國、世界第一。

五、推動標竿學習的步驟

標竿學習的推動步驟會由於組織文化或制度不同而有異，例如全錄的十個步驟，長谷集團的八個階段。本文係依據「標竿學習」一書作者Spendolini提出標竿學習五階段實施法，簡介如次：

選擇學習主題—學習什麼？誰是使用標竿學習資訊的顧客？
組成學習團隊－該由誰來參加此項活動？用部門工作小組、跨部門小組還是特別任務小組？
選定學習對象－從有效資訊來源，獲取可供學習的線索。
蒐集及分析資訊－實地蒐集及分析標竿學習資訊。
採取改革行動－找出改善產品與過程的機會，採取改革行動。

六、影響標竿學習的因素

標竿學習縱然是追求卓越經營者的最愛的管理工具，使用它時，仍應將影響標竿學習的幾個重要因素考慮在內，使其成為實施成功的助力：

須有卓越的領導者，親自引領標竿學習活動的進行，
組織的需求要相當明確，
選擇標竿學習的主題要適當，避免過於複雜與敏感者，
本身企業的各種運作過程和實務的瞭解程度要高，
確認學習對象後，所採用的研究與選擇方法要恰當，
要有一套紮實的學習與推廣過程，使標竿學習策略發生功效，
參與標竿學習者的能力水準與他們對變革的關心與投入程度要高，
組織內的變革環境需夠成熟，
須先訂出某些組織功能上共同績效衡量的標準。

七、標竿學習的重要觀念

欲期有效運用標竿學習作為管理工具，須先建立四項重要觀念，即：「全面品質觀」、「過程觀」、「衡量標準觀」與「學習觀」，茲略述如次：

全面品質觀：係指標竿學習的基本理念之一，在於達成顧客的全面滿意；
過程觀：係指標竿學習所涵蓋學習對象的作業過程，以及組織內部的運作流程與計劃流程；
衡量標準觀：係指標竿學習須訂出某些組織功能上共同績效衡量標準，作為比較之依據；
學習觀：係同時強調向他人學習與自我學習的精神。

我們須將以上四種觀念作為實施標竿學習的基本原則，不可僅將標竿學習簡化為向他人學習的方式而已。

我們也要瞭解，應將標竿學習視為持續的學習過程，不斷地進行創新與改善來提升組織效能，以增強競爭優勢。

八、研究標竿學習活動的組織

美國的標竿學習運動是由美國生產力與品質中心 (American Productivity and Quality Center，APQC) 主導，它是屬於非營利事業機構，以尋找與分享最佳實務運作宗旨，專門提供標竿學習的確最佳實務運作資訊給需要者。它積極邀請企業參與標竿學習合作 (Open Standards Benchmarking Collaboratives，OSBC) 研究計畫，APQC的目標是建構一個標準公共資料庫，以協助企業進行快速的標竿學習，藉以衡量、評估及提昇企業的績效。

此一資料庫提供超過1200項共用及個別的標竿學習衡量指標，組織可以藉此追蹤關鍵作業機能的績效，當企業將自己的績效資料上傳至這個資料庫後，就可以得出組織績效和標竿企業及其他同業比較的結果。

APQC已針對關鍵企業、政府、健康、教育等領域，定義其績效水準。衡量的基礎包括成本、時間、循環時間及生產力，主要的研究關鍵領域包括下列幾項：

1. 提供的產品及服務（供應鏈）。

2. 財務資源管理。

3. 人力資源開發與管理。

4. 資訊及知識管理（IT）。

5. 顧客服務管理。

6. 產品與服務之行銷與銷售。

7. 產品與服務之設計與開發。

企業組織在參與OSBC標竿學習活動之後，通常會遭受相當大的衝擊，對於促成舊有典範的移轉，蓄積改變的動能，以及建立學習標竿有相當大的助益，從而帶來上百萬美元的節餘的財務表現，實施標竿學習好處甚多，根據APQC許多會員的報告顯示，諸如：

1. 改善利潤與效率。

2. 加速管理變革。

3. 設定挑戰性目標。

4. 促成突破與創新。

5. 創造出急迫感。

6. 克服自滿與傲慢。

7. 瞭解世界級的績效。

8. 做出較佳的決策。

參與OSBC研究計畫的好處是，APQC能夠提供集體標竿學習的機會，讓不同規模大小的企業於相互合作的環境中，以較少的時間與金錢投資分享經驗，每年APQC都會針對不同產業、主題及功能進行集體標竿學習活動，善用APQC所提供的方法、步驟、學習會議及現場考察，可以協助企業產生具體的成效，並且減少他們進行耗費耗時的標竿學習研究。目前APQC所進行的標竿研究主題包括：