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面對產業輪動快速、求才若渴的時代,會計師事務所該如何殺出紅海?擔任KPMG安侯建業執行長7年的于紀隆表示,透過創新整合策略投資導入國外資源外,還要積極培育所內人才轉型,為同仁打造發揮舞台,藉以增進員工歸屬感,做出差異性,擦亮KPMG招牌。



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于紀隆回憶,7年前,時任宏碁董事長的王振堂告訴他,「不要讓人覺得你只是比較大的會計師事務所,能展現KPMG的品牌價值就成功了!」這句話對他影響深遠。因此,他和前任主席俞安恬就定調,要和KPMG Global的標語「inspire confidence, empower change」緊密結合,培養員工的認同感外,更重要的是讓同仁有信心接受任何挑戰。

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不過,有了信心卻沒舞台該怎麼辦?于紀隆說,近年來,KPMG透過策略投資方式掌握新議題,成立不少公司與小組,包括畢馬威財務諮詢公司、安侯永續發展顧問公司、安侯資訊顧問公司等,最新的生醫公司也已進入最後籌備階段,另也新增設在安侯企管公司下的金融科技、政府基礎建設與資安團隊。員工人數從7年前的1,850位,躍升至現在的2,403位,其中以顧問團隊增加逾200人最多,其次是稅務部門;另于紀隆也說,感謝合夥人願意放寬彈性,讓更多人能加入KPMG團隊,預計今年中第二波promotion後,合夥人數將來到120人。鼓勵所內同仁轉型不過,導入國際資源搭建平台之餘,台灣端也要有人接手才能落地,所以于紀隆鼓勵所內同仁轉型,或把原本就具有專長的同仁拉出來當leader,再不然就是從外面找專家。他舉例,原是審計出身的同仁李育英,因對金融業整體趨勢有興趣,自告奮勇想要轉變,因而催生金融科技小組,讓她成為金融風險顧問,負責行動支付、大數據到區塊鏈等議題;或是請來在永續發展領域深耕多年的化工博士黃正忠、在社會企業貢獻良多的張洪碩帶領所內同仁。成立公司和小組之外,于紀隆也致力於所內的資源整合。舉例來說,財務諮詢公司固然可提供含財務工程模組在內的風險管理建議,但能否建成模型平台呢?又或者,永續顧問公司提倡的赤道原則,有許多處理與篩選的模組,能否電腦化呢?他認為,既然有IT的資源,就不該讓顧問公司只提供know-how,還要一併提供IT的解決方案。不以最賺錢為目標他指出,安侯資訊顧問公司過去以開發、販售app為主,75%做外部生意,25%才來支援內部,但是他發現這個團隊的coding能力,有辦法做內部整合,並且提高各顧問公司的附加價值,因此他要求團隊從後段(back-end)走向前端(front-end),今年將目標改成30%賣app,70%和其他單位共同協作。然而于紀隆坦言,從做生意角度來看,近幾年KPMG成立的公司或專注的議題,包括社企、新創、生醫和IT等,都是不划算、甚至還在虧錢的狀態,但他認為事務所有本身該扮演的角色,只從錢來看似乎太過膚淺。他強調,KPMG並非以成為最大、最賺錢或市占率最高的事務所為目標,而是要「Be the clear choice for people, client and public.」對員工來說,要讓他們覺得和同業不一樣,是以「團隊」而非單打獨鬥方式面對客戶;面對客戶,KPMG則要能站在客戶角度看事情,提供資源協助;身為專業組織,獲得主管機關和社會大眾的信任亦相當重要。至今打考績、評估自己表現時,于紀隆仍會用上述3個項目檢視自己,同時也以此要求同仁,讓員工知道他是「玩真的」。此外他提及,今年雖是本任期的主席與執行長任內最後一年,仍會秉持創新、策略投資與業務整合3大目標,帶領KPMG更上一層樓。(工商時報) var _c = new Date().getTime(); document.write('');

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