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於剛和劉峻嶺離職後 1號店如何突圍

500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />當於剛與劉峻嶺正式宣佈離職後,1號店就名正言順地使用“網上沃爾瑪”這個標簽瞭。未來能夠讓1號店獲得新生的機會,或許也隻有O2O瞭,這是最符合沃爾瑪自身利益的一個方向,也是1號店進行突圍的僅存希望。

今年年初,1號店就開始傳出創始人於剛即將離職的消息,期間多有反復。直到7月,1號店創建7周年之前,於剛與劉峻嶺這兩位創始人正式離職的消息才公佈出來。於剛離職後清空所有股票,並閃電奔赴壹藥網進行二次創業,證明創始人的離開應是經過一段時間協商的結果。而在隨後傳出沃爾瑪將收購1號店剩餘股份的消息,也預示著1號店將進行重大轉向,1號店的前途至此已不再是個迷局,前進方向已逐漸明朗。

尷尬的掙紮

1號店是一傢緊貼“剛需”而生的電商,自2008年創建以來,打著“網上超市”的招牌在電商市場站穩瞭腳跟。按理說,1號店進入市場的時機並不算太晚,資本血拼電商是之後兩年的事情,這導致整體市場的營銷推廣費用暴漲,原本價格低廉的流量成為電商稀缺而昂貴的血液,而1號店恰是在市場狂熱還未到高潮之前進來的。

每一個能屹立到如今仍不倒的電商,都有其生存邏輯,相比那些早早倒下的電商來說,1號店堪稱幸運。京東商城從電器品類起傢,依靠自建物流提升用戶體驗,並不斷進行大力度擴品類的動作,最終在血拼大戰中崛起成為綜合性平臺電商。其成功原因不是一兩句話能說清楚的,但有一點很重要,京東起傢品類電器的客單價較高,足夠可以支撐自建物流的擴速發展,直至在這方面形成堅固的優勢。

而1號店做的事情與京東相仿,方向卻敲與之相反。1號店從食品飲料等快消品切入電商,也發展自建物流,最終卻始終無法從垂直的快消品擴展為全品類的綜合性電商。其中一個原因是,快消品的客單價普遍較低,物流配送的效率和成本都無法保障。雖然從初期看1號店似乎並無對手,之後崛起的我買網和少數生鮮電商都無法對其構成威脅,但線下超市相對來說並不算壞的購物體驗,卻成為1號店最大的隱形競爭者。

去京東買電視或冰箱的用戶,從商業角度來說是高價值用戶,京東完全可以通過擴品類將其發展成其他用戶,如手機、服裝、食品、生鮮等。而去1號店購買飲料和小零食的用戶,未來要轉化成1號店的手機和電器用戶,就有些難度。

因為電器的渠道集中度相對較高,賣嘗超市、直營店等很容易分出優劣,食品快消品的渠道就很分散瞭,要大有大要小有小,有新入者想在這個領域發展到具有一定渠道掌控力的巨頭非常不容易,線下超市形成的超強用戶習慣,一時半會兒也難以被顛覆。食品等快消類商品,在實踐中轉移到線上進行消費的腳步是非常緩慢的,遠不如一些標準化產品(如3C)轉移速度快。

因此,1號店在電商大戰中的身份與角色定位是非常尷尬的,別人用100元引來一個用戶,賣給他上千元的貨物,而1號店同樣也用100元引來一個用戶,做的卻是幾十塊錢的生意,且用戶留存不易。但截至目前為止,網上超市類的電子商務平臺大多失敗,1號店的模仿者紛紛折戟沉沙,1號店反而是這個領域做得最好的。

點評:網上超市從模式上看並不占優勢,這導致其在發展過程中比別的平臺多瞭一份沉重,這已經不是努力不努力的問題,而是先天缺陷。這種源自生意模式的天然缺陷,是1號店日後一系列尷尬的根本,這與1號店做得好不好沒任何關系,事實上1號店在運營上並不比京東差多少,隻是方向欠妥。

戴上資本枷鎖

1號店雖然成立至今已有7年,但在成立3年後它就已成為一傢由資本完全控制的公司瞭。2011年,經歷瞭燒錢血拼的1號店面臨資金鏈斷裂的危險,市場份額也沒有顯著提升,急需外部輸血才能維持。這時,中國平安慷慨解囊瞭,以8000萬元的價格買下1號店80%的股份,於剛等創始人從大股東變身小股東,逐漸轉變為瞭職業經理人。

背靠平安這棵實力雄厚的大樹,1號店的發展上瞭一個臺階,3年時間便從2010年時的年銷8億元躥升至2013年的115億元。平安對於1號店的投入不僅是金錢,還有強大的內部資源。數萬名員工的平安集團成為1號店最大的供應商,商務送禮和內部福利采購,1號店是唯一的平臺。甚至風傳1號店60%的銷售額都來自平安集團。

應該說,平安入主1號店的時機非常精準,起瞭個大早。但事實上,1號店沒能借著資源註入和那幾年的電商紅利做到一個理想的程度。垂直電商在與平臺電商競爭的過程中,成本上和體驗上始終會處於劣勢,這是這一兩年才獲得共識的。但在當年卻並沒有多少人能明確意識到這一點,還都在不顧一切地向前進行突破。獲得資本支持的1號店當然也不例外,不管從哪個角度,1號店的條件都相對較好,在當時看來並沒有理由偏離原定路線。

雖然1號店的銷售額增長很快,發展勢頭不錯,但平安也很快就看到瞭存在的問題。伴隨著高速增長而來的是巨大的財務壓力,資本方必須不斷為1號店輸血才能維持其發展。錢投進去之後,距離產出和回報還遙遙無期。作為單一最大股東,平安並不是投不起,而是在自身並不瞭解電商,更不瞭解線下零售行業的情況下,這種投入如投進無底洞一般讓人看不到希望。

無論京東還是聚美優品,哪一傢的成功上市不需要資本有些賭性在裡面,可追求穩定可控財務預期的國內資本,做不來這一套,更領會不到其中的奧妙。平安能在2010年向1號店投入巨資,現在看來就已經是相當瞭不起的手筆瞭,不管從意識上還是從投資嗅覺、眼光上看,都是其他國內資本所不可企及的。但平安畢竟還是傳統產業資本,對風險的容忍度並不高,對過於高難度的資本遊戲還存在一個無法適應的問題。於是,沃爾瑪來瞭。

平安投資1號店之後不滿一年,沃爾瑪就於2011年投入4.5億元控股1號店約20%的股份,並於2012年獲得1號店51%的股權,成為控股大股東。沃爾瑪是國際零售巨頭,掌握全球最大也是最有效率的供應鏈,對中國市場覬覦許久,1號店成為其進一步開拓中國市場的一條通道,這筆交易表面上看非常合適,但仔細一看就發現瞭問題,平安退出瞭。

按理說,1號店要想做好,股權多元化是必須的,後來獲得成功的京東商城和聚美優品,都各自有來源多樣的股東結構。多元化的好處是,電商平臺的發展方向不易被某個單一大股東的偏好和看法所挾持,但1號店卻恰恰是從一開始就落入瞭大股東的全面掌控,創始人控制權旁落,這等於是將發展方向的決定權全面從創始人手中轉讓給瞭大股東。如果大股東對這類事情並不在行,後果可想而知。

不管是平安也好,沃爾瑪也好,其實都沒有對1號店的實際經營決策做過多幹涉,創始人團隊被完整保留,於剛等人在經營問題上仍是可以做主的。但在發展方向問題上於剛能否做主,就成疑問瞭。

點評:平安和沃爾瑪都屬於產業資本而非風投資本,平安不懂零售和電商,沃爾瑪隻懂零售,不過在對電子商務的認識上,沃爾瑪比平安強一些,但意識上還是遠遠比不上真正操盤電商的那些資本勢力。換句話說,沃爾瑪有自己的發展路線,隻是由於中國電商的獨特環境,沃爾瑪還需要時間來驗證什麼是錯的,然後才能選擇它們認為正確的發展方向。

迷途中探索

在高頻交易快消品仍由線下商超控制的情況下,1號店按以前的發展方向很難突圍。在沃爾瑪接手後的兩年多時間裡,1號店也曾全力尋找突破方向。從最初的自營到之後的開放平臺,再到擴品類向綜合性平臺電商挺進,但效果並不明顯。

自營與開放平臺的關系,現在看來再清楚不過瞭,是相互促進的作用,有些電商第三方銷售額大於自營,為整體業績提升貢獻瞭較快的增長速度。1號店從2010年開始就發展第三方賣傢業務,一度增長非常迅猛,幾乎要與自營達到1∶1的程度。

但這一切在沃爾瑪入主之後出現微妙變化。1號店較為註重自身品牌形象,沃爾瑪則更註重開放平臺。若進行大發展的話,必然會出現一些亂相(如假貨等),因此總有一隻無形的手按著1號店開放平臺發展,其第三方賣傢業務逐年滑落,對自營的依賴程度越來越高。不能不說,沃爾瑪在裡面起瞭相當關鍵的作用。作為全球供應鏈專傢,零售巨頭沃爾瑪的那套線下零售思維不可避免地對1號店的方向產生影響。

1號店在去年還嘗試進行擴品類,向綜合性電商平臺轉變,但最終效果也乏善可陳。手機和3C這類商品盯緊京東,挑釁式地派出無人機“轟炸東京”,開展創新性的營銷活動,但怎奈電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充並沒有獲得沃爾瑪的支持,沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位,堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業務的推進。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉效率、商品安全等指標的要求,也極大阻礙瞭1號店嘗試進行改變的努力。

作為跨國零售巨頭,沃爾瑪在華的拓展腳步並不順利,之前曾10億美元收購線下連鎖超市好又多,但卻用瞭好幾年時間才完全整合完畢,之後又遭遇各種擴張問題,在華門店開開關關,發展速度並沒有想象中那麼快。1號店可以算是沃爾瑪在華投下的一個重註,沃爾瑪用瞭4年時間證明1號店的方向是錯的,這才有瞭之後沃爾瑪收購創始人和其他股東剩餘股權,100%控股1號店這一幕,沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去幹瞭。

點評:電子商務市場的紅利期已經過去,即便1號店10倍於京東的投入也不大可能再造一個綜合平臺電商瞭,何況上面還有個對各項指標相當看重、近乎於嚴苛的大股東沃爾瑪。1號店的品牌形象已經固定,就是個垂直類快消電商,不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列,市撤境已不允許,其自身條件亦無法辦到。

沃爾瑪的“網上商城”?

沃爾瑪在美國的線上業務不及亞馬遜的七分之一,這是個傳統思維仍占主導的零售巨頭。沃爾瑪徹底接管後,1號店的屬性會發生顯著變化,會直接退出一線電商的爭奪,專心去做沃爾瑪O2O戰略在線上的那一端。1號店的供應鏈能力會得到明顯改善,商品安全和成本控制能力會得到提升,效率會有相應提升。整個1號店融入沃爾瑪商業體系是毫無疑問的事情,但這樣的狀況出現之後,很難說對1號店是福是禍。

電商界總是喜歡站在純線上的角度去看沃爾瑪、蘇寧和國美這些零售巨頭,殊不知這些線下店有自己的實際情況,讓沃爾瑪去線上再造一個亞馬遜或京東是不可能的事情,弄出一個線上的沃爾瑪,就顯得合情合理多瞭,但這需要時間。
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1號店有自己的配送團隊,70%的貨物是由自建配送解決的,也有廣泛的用戶,線上活躍用戶有800萬個,每年將近200億元的銷售額,在電商市場不足2%的份額。這些具體條件並不十分優越,不過在得到沃爾瑪的全面加持之後,放大這些優勢也不是不可能的事情。一旦沃爾瑪在線下的供應鏈與1號店全部打通,1號店就將成為中國SKU最全的電商,食品快消類垂直電商的烙印雖然存在,根本上1號店已具備進行全品類拓展的條件。

但這裡面有個問題是,沃爾瑪的成本控制能否允許1號店這樣做,在價格上沒有競爭力的話,就很容易被其他電商在線上擊垮。如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制,那就涉及到要在其他環節下大力氣,如物流配送、社區配送等。然而,這些都是精細活,目前為止沒幾傢能做得很好,沃爾瑪有什麼本事能做好呢?

但不管怎麼說,1號店的發展之路應該在方向上盡量明確,不要再猶豫和曖昧。要麼在沃爾瑪供應鏈和強大品牌力的支持下仍走純電商之路,在線上拼出來;要麼就專做O2O,幫助沃爾瑪在中國強大的線下業務做好信息化和入口,就像Argos在英國的線上業務一樣,線上線下渾然一體,相互促進,相互為對方引流。如果沃爾瑪真能在O2O方面走出來,倒是能給同行提供寶貴經驗,給龐大的中國線下零售業指明方向,要知道中國電器零售巨頭蘇寧和國美,直到現在還沒走出來呢。

不過,1號店無論走哪條路,都不會是當初的那個1號店瞭,這一點確定無疑。在經過多年的價格戰之後,不管是線上還是線下,都產生出一種消費疲勞,價格已越來越不成為零售的唯一成敗依據,這對於沃爾瑪這樣的商傢來說,是個可喜的動向。

但過去的幾年對於1號店來說相當可惜,當一個模式有問題時,需要用證偽的方式來證明此路不通,這一點是大公司的悲哀。4年間電商市場風起雲湧,城頭變幻大王旗,沃爾瑪的1號店在走瞭一圈沒得到多少紅利之後又轉瞭回來,一切還要從頭開始。

這是個O2O的時代,未來能夠讓1號店獲得新生的機會,或許也隻有O2O瞭,這是最符合沃爾瑪自身利益的一個方向,也是1號店進行突圍的僅存希望。

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