一、職場員工壓力管理帶於企業營運的影響

職場員工壓力管理議題，在台灣並不是很新的主題，由於全球化的營運競爭越趨劇烈，組織必須隨時調整工作流程、組織設計架構，以因應市場的挑戰，而此一組織變革與調整，往往造成職場員工工作負荷量、工時的增加，導致職場人際溝通網絡及管理領導的複雜度越來越高。每位職場員工的壓力承受度因人而異，雖然適度的壓力可以激勵員工努力邁向好的工作表現，並且擁有較高的生產力，但是過度的壓力，也將會使員工的工作表現下降，工作生產力降低，對於企業營運的影響更可能造成員工工作士氣低落及員工離職率增加等負面影響。

二、職場員工壓力管理實務的「現象」

在台灣的事業單位以及公務機關近來開始重視職場員工壓力管理議題，一般實務的作法包含提供「心理健康講座」及「教育訓練」（認識及了解憂鬱症、壓力管理的課程等，提供心理健康講座及提供心理諮商服務(內聘心理師、委外生命線或張老師、特約兼職心理諮商師等)，但是服務成效卻很難評估，僅能以使用率/使用人次來評估，且有需要的同仁不一定會使用服務(如高壓力的同仁不一定有時間參加講座或願意前往使用心理諮商)，使得事業單位要協助員工做好壓力管理的美意打了折扣。

另一方面，影響員工壓力管理的因素，除了員工個人情況的差異之外，多數時候主管個人本身對於協助員工處理壓力議題的態度，也是導致員工壓力的因素。因此針對如何協助員工做好壓力管理的工作，除了辦講座及心理諮商，還能有哪些具體的做法，或許可以從下面的介紹來做瞭解。

三、架構「系統性」的職場壓力管理方案

        在美國多數的事業單位提供「員工協助方案（EAP）」給所屬的員工及眷屬，協助他們解決來自於工作、家庭及生活上導致工作表現下降的壓力議題，而依據美國員工協助專業協會(EAPA)的定義，EAPs是指以工作職場為基礎的方案,目的是為了協助：

• 解決員工的健康、婚姻、家庭、財務、法律、情緒、壓力或其他個人會影響工作表現的議題。
• 工作組織的生產力議題，如員工壓力、離職率等議題。

從事員工協助方案的專業人員，則必須要具備下列的核心技術：

(1)   諮詢、訓練和協助工作組織的管理人員，處理有問題的員工，強化工作環境，及改善員工的工作表現，並教育員工及其家屬有關EAP的服務。

(2)   提供員工保密和及時問題確認與評估服務，以解決影響工作表現的議題。

(3)   運用結構式的面質、激勵和短期的介入方法，以解決影響工作表現的個人議題。

(4)   轉介員工至治療、處遇單位，並提供個案管理及追蹤服務。

(5)   提供諮詢顧問服務給工作組織，並建立及提供有效益的服務資源連結關係，且管理服務提供者的合約。

(6)   提供諮詢顧問服務給工作組織，並鼓勵員工使用含括解決醫療及行為問題的健康福利。

(7)   確認員工協助方案在工作組織及個別員工工作表現的服務成效。

該如何運用員工協助方案專業人員的核心技術，協助處理職場的員工壓力管理議題呢？其實可區分為四個階段，八項實務作法來執行：

◆階段一：建立共識及系統性評估(前測)

實務作法：

1.向所有的同仁及主管溝通及說明員工協助方案(EAPs)的服務

2.針對所有主管及同仁進行壓力源評估檢測，以建立服務的基準線，並了解組織內高壓力風險同仁及主管的情況，以規劃合適的行動解決方案。

◆階段二：培訓主管人員的能力

實務作法：

3.回饋壓力評測結果(團體分析報告)給管理階層，並說明此結果對於團隊帶領所帶來的可能影響。

4.培養主管人員協助員工處理壓力議題的技巧，並教導主管推介同仁使用員工協助方案的技巧。

◆階段三：高壓力風險同仁的主動服務

實務作法：

5.針對高壓力風險同仁，提供一對一主動訪談服務，協助該同仁學習解決壓力問題的能力。

6.藉由提供培訓課程，強化同仁具有壓力因應的信念及心態。

◆階段四：強化服務及系統性評估(後測)

實務作法：

7.再次強化組織對於員工協助方案服務的共識。

8.再次進行所有主管及同仁壓力源評估檢測(後測)，以了解職場壓力管理方案的實施成效。

四、成功的關鍵因素-高階主管的承諾與支持

        要執行「系統性職場壓力管理方案」，必須要獲得高階主管的承諾與支持，才能營造組織的共識，但在職場中推動任何與員工協助方案有關的服務，最大的困難即是來自於缺乏主管的支持，因此說服高階主管願意提供經費的支持，以及號召全體同仁/主管重視壓力管理的主要關鍵因素，即在於員工協助方案的專業人員必須能夠做到下列事項，以贏得高階主管的承諾與支持：

1.建立主管的信任：員工協助方案的專業人員必須設法建立主管的信任，讓主管了解EAPs專業人員能夠協助他們解決影響員工工作表現的問題，以促使他們支持EAPs的服務。

2.主動提供服務：員工協助方案的專業人員需主動針對同仁及主管提供服務，藉由與EAPs專業人員接觸的熟悉度，日後可以放心地使用EAPs的服務。

3.提供有效的服務策略：解決職場員工壓力管理的問題，除了提供個別心理諮詢的服務，還必須包含協助解決「職場壓力源」，而職場壓力源的範圍甚廣(如工作負荷量過重、主管領導風格、工作時間安排等)，EAPs的專業人員需要提供有效的服務策略，以協助解決職場壓力源以及職場員工的自我壓力管理問題。

4.系統性評估服務成效：為了能獲得高階主管的信賴與支持，EAPs的專業人員需要能夠具體提出服務的執行成效(包含高壓力比率的員工降低了多少百分比、員工的工作績效是否有提高等)，以取得高階主管對於此方案的支持與肯定。

分享以上對於未來職場壓力管理模式之實務做法，可以發現到若僅只有提供心理諮商或是壓力管理的課程可能的結果多是「事倍功半」，更具體的是需要提供系統性的問題解決策略，幫助員工個人強化自我壓力管理的能力，以及協助組織解決職場壓力源的議題，才能真正落實職場員工壓力管理方案的核心精神與目標。

前陣子歷經「什麼都漲，只有薪水不漲」的通膨危機，又加上最近全球金融海嘯，資產無形都在縮水，某人力銀行調查報告還提到平均每位上班族資產縮水26萬。國內外景氣分析師也不斷在提醒，不景氣的現象將持續2~3年，企業主們紛紛在進行開源節流方案，甚至於陸續有企業在進行裁員減薪的動作，這樣的景氣環境讓人們開始擔心自己未來的生活。

日前從員工協助方案的服務趨勢來看，許多企業員工紛紛都因為投資失利或者擔心自己荷包縮水會影響生活的問題來求助諮詢者的人數增多。身為員工啦啦隊的主管該如何在這低迷環境裡提振員工士氣，與員工一同度過這個景氣寒冬，讓公司的發展不會被這景氣打敗呢？以下有的技巧，可以提供主管們參考：

一、協助員工打敗無知的恐懼

存款變薄、投資縮水，到底是誰偷了錢?是華爾街富豪，還是平白無故蒸發了？企業的製造成本增加、通貨膨脹大家不願意消費、企業產品銷售業績下滑、員工薪水減少、家庭可支配金額降低、個人生活困難、個人更不願意消費……，再這樣惡性循環下去公司就會有營運危機，將有大量的失業人口產生。就以上這些片面的媒體訊息或是自我推論，若沒有了解整體金融市場運作邏輯、總體經濟及景氣循環的變化，會造成員工們更大的信心崩盤，帶來更大的恐懼。身為主管的你可聯繫員工協助方案(EAP)，安排合適的演講主題及時間，協助員工了解整體的經濟情勢，降低員工的焦慮，同時凝聚團隊的向心力，一起渡過此一經濟景氣狀態。

二、協助員工創造自我價值

讓員工了解在不景氣環境下，提昇自己的核心能力，創造自己在公司難以取代的價值，因此主管可以透過各種場合經常與員工溝通，鼓勵員工在不景氣下投資自己的專業能力，並找到員工與公司一起成長的價值，若同仁對於自己的生涯發展或是專業成長，有不確定感時，可鼓勵同仁多使用EAP服務，藉由EAP顧問所提供的心理測驗以及一對一會談，幫助同仁找到自己的定位方向。

 三、提高員工對薪水的支配能力

花錢是一種習慣，有些人領的多就花的多，領的少的就花的少，完全沒有任何的財務規劃或承擔風險的能力。不景氣是一個外在環境，會直接影響員工對於薪水的支配力，若沒有足夠的財務智商將無法馬上改變個人用錢的邏輯或習慣。主管應該要有未雨綢繆的角度協助員工建立正確的財務智商。讓員工不要因為生活壓力而影響到其工作的生產力或工作情緒。正確的財務智商是掌握個人財務狀況，確立自己的財務目標，不斷的充實財務知識，做出良好的財務決策判斷。舉凡是生活中，決定要去餐廳吃飯還是自己開伙，或者要買房子或是租房子住，都在考驗著每個人的財務智商。

四、真誠對待員工

 在不景氣的氣氛下，企業比氣長；公司在顧全股東及絕大多數員工的利益下，若真要進行到裁員或減薪的那一步，對員工一定要真誠對待，絕不只是發發資遣費，做一做離職面談就以為處理好了！應是進一步運用員工協助方案中的「員工生涯發展方案」協助，給予其發展的建議及協助，讓他們做好準備；而對於留任在職的員工也不要輕忽其受到的影響，亦需透由員工協助方案給予安穩的心態及在工作中努力的方向。

 不景氣是一個現在全球的現象，在過去的景氣循環中顯示，它終將會過去，景氣會有復甦上揚的一天。天天憂心不景氣而無精打采只會惡性循環，若帶著希望與公司齊心努力尋找突圍的方式，相信燕子歸來的日子必不會太遠。因外，在不景氣下，主管除了激勵和協助員工外，也不要忽略了自身的情緒；因為唯有主管、員工、公司三者齊力，才能一同戰勝不景氣！

辦公室戀情的定義，依據Mainiero(1986)對於辦公室戀情的定義，包含二名員工之間有親密的關係，或者是二名員工因彼此互有好感，而進行約會以及更親密的交往。
2002年一項針對1,274名英國員工的調查中，指出有79%的員工有辦公室戀情的情形；2002年另一項調查指出10個員工當中，有7個在職場上和同事有良好的關係。探討為什麼員工個人會涉入辦公室戀情？可以從跨學科的理論來推斷，其中吸引力理論佔據發展辦公室戀情的重要關鍵論點，而社會心理學則指出"親和"、"熟悉"以及"吸引"的連結關係。大量有關社會心理學的相關研究資料指出第四項因素-相似性-亦即相似的信念、態度、教育程度和背景-是彼此互相吸引的原因；Sternberg的戀愛三元論(Triangle of Love theory)指出愛有三種不同的因素組成(熱情、親密和承諾)，讓我們不難了解為什麼會有辦公室戀情的發生。
社會因素的解釋，也有助於了解辦公室戀情的發生，長工時、組織要求都會鼓勵員工職場社會化，因為員工花很多的時間在工作上；此外企業雇主也傾向聘任適合組織文化特性的員工，此一特性可以解釋辦公室戀情有關"熟悉"和"相似性"的影響力。

不成文的共識

組織文化、態度和信念扮演管理辦公室戀情的重要角色；早期有關辦公室戀情的文獻，焦點在於以主管和同事對於在工作上其他關係的觀點，來理解及定義職場羅曼史的現象；這種早期的研究發現階層關係對於辦公室戀情的看法是負面的，至今仍有57%的員工認為：員工和老闆約會、員工與直接主管約會、主管和部屬約會等，都是無法接受的職場關係；甚至認為在同事之間的流言、敵意以及對於生產力的影響都被視為辦公室戀情所帶來的負面結果；2006年一項還在進行的研究指出，生產力的降低只有在戀情結束、以及夫妻之間無法將彼此的不同置於一旁，而繼續共同工作的情況下，才會影響生產力的下降；甚至有些研究還指出，辦公室戀情不一定都會讓生產力降低。
在英國，大約有20%的企業雇主有如何管理辦公室戀情的政策規範；2003年的一項調查指出36%的工作者不知道有辦公室戀情的相關公司規定。而依據美國SHRM2002年的調查指出，72%的受調查者承認自己的事業單位並沒有所謂的辦公室戀情政策；14%的受調查者則宣稱有部分"不成文的共識"。「不成文共識」的本質，一般都不是說明的很清楚，也會導致員工不清楚什麼可做，什麼不能做。

愛情契約(Love Contract)的困難

2006年的一項調查，31%的員工以及9%的HR人員認為公司的會希望防止辦公室戀情的發生；害怕職場性騷擾事件的發生，是HR人員禁止或是不鼓勵辦公室戀情的原因。如Delta 航空公司和Johnson & Johnson禁止直接主管和部屬戀情的指導方針；其他的美國企業組織開始運用所謂的"愛情契約"(Love contract )，意旨在雙方同意的情況下，當辦公室戀情的雙方當事人關係瀕臨破裂時，雙方都必須盡力解決爭議，避免職場性騷擾的指控；當然，此一契約也被用來避免被開除、降職和轉職的保護機制。

辦公室戀情有其政治性？

企業雇主是否有權決定我們可以喜歡誰，我們不能喜歡誰的議題，開始成為很重要的討論議題？首先，企業組織因保障組織的利益，而有權禁止辦公室戀情嗎？其次，辦公室戀情應該立法保障嗎？它是實際可行的嗎？如果是實際可行的，立法的目的是為了什麼？最後，辦公室戀情的政策規範是否會被視為妨礙員工個人權益？
也許企業雇主對於辦公室戀情的的核心考量，並不是攔阻辦公室戀情的發生，而是聰明的管理辦公室戀情。但是以下幾點是必須要納入考量的：
1.推廣對於辦公室戀情理解及認知的文化。
2.發展一份報告內容為有關辦公室戀情相關的關切議題，這份報告可以快速讓組織內的所有成員獲取相關的資訊。
3.當階層關係、酬賞和生產力議題納入討論時，應該維護辦公室彈性的氣氛，可以讓同仁自由決定他們自己的關係。
4.實施支持系統，協助同仁處理辦公室戀情的後果。
強調支持系統的目的是企業組織賦予員工參與決策的權力；當個人經驗到分手事件時，他們應該會想要任何事情都是受到控制的，而支持系統就是擔任此一階段協助的角色。HR專業人員、管理人員及直線主管應該要接受有關辦公室戀情發展的原因及如何發展的相關訓練，同時了解該如何謹慎地處理有關因辦公室戀情而引發的問題。

記錄戀情的經驗

辦公室戀情是組織生活的一部份，禁止辦公室戀情並不能解決和辦公室戀情相關的問題。質化研究方法是記錄有關個人辦公室戀情的經歷及事件，然而多數的辦公室戀情的研究都具焦於主管人員和同事對於辦公室戀情的觀點，以及組織和主管面臨此一議題所帶來的問題。本文作者建議記錄目前有辦公室戀情(或以前有)的經驗將可以增加有關管理辦公室戀情新的觀點，思考辦公室戀情的議題，需要考量組織內多數群體的利益，包含有關生產力的議題，以及員工在組織環境中經歷人際關係好壞的身心健康議題。

文章來源：Journal of Employee Assistance˙1st Quarter 2007,p7-9.

自從全球金融大海嘯被揭露之後，每日的報章新聞不斷報導全球企業人力精簡及裁員的消息，不僅讓職場員工面臨到工作權是否有保障的壓力，在人力資源界也開始紛紛詢問該如何執行人力精簡作業，或許這波的金融大海嘯，波及的不只是員工個人，受到影響的還包含人力資源單位，HR不僅要面臨當下的人力精簡作業(組織破壞)，最困難的是要思考如何讓存活下來的員工，可以有良好的團隊工作士氣與團隊績效，也就是組織的重建工作。

一、目前人力資源和主管最關心的議題是什麼：

根據一項非正式且針對小樣本的HR及主管的問卷調查指出，目前遇到組織有關人員管理的議題是：
1.員工壓力管理
2.組織變革管理議題
3.員工身心健康管理議題
從上述的資料，可以看出目前的經濟環境之下，HR及主管在人員管理上，正面臨「組織變革」與「人員身心健康管理」的二難處境中。究竟該如何兼顧組織變革，且又能照顧到員工的身心健康呢？最關鍵的因素，在於HR及主管執行組織破壞與進行組織重建時的過程及作法。

二、不得不的組織破壞-「策略思考」、「人性關懷」與「尊嚴」：

在比較過外資企業與台資企業的人力精簡方案後，發現在執行的過程中存有很大的差異，這些差異因素來自於「策略思考」、「人性關懷」與「尊嚴」。

1.策略思考：

很多組織在思考人力精簡方案，多數都是落入降低營運成本的思維模式，因此在選擇精簡名單時，優先會從績效不佳的員工開始進行資遣；而不是從整體組織未來營運發展方向所需要的人力規劃，開始診斷與評估，以致於在進行組織變革時無法同時建構全體同仁的策略願景目標，也就是佈達公司未來要往哪裡走，讓員工願意選擇跟隨組織的願景目標。

2.人性關懷：
當我們若是基於公司業務營運考量，而不得不縮減人力時，HR在規劃人力精簡方案時，可以多花費心思在整個執行過程，包含如何與受影響的同仁溝通此一訊息(程序流程、場境安排、任何可能會影響的因素等)、公司可以提供的服務(除了勞基法規定的條件之外，是不是當天需要有人力公司協助同仁進行轉職、員工協助方案顧問負責情緒支持、護理人員協助處理可能的生理反應等)。當我們花費心思在協助受影響的同仁，除了對他們有人性關懷之外，其實也讓留下來的員工看到公司如何珍惜每一位員工，因而讓他們更有信心願意留下來與公司共同努力。反之，如果在此一過程沒有好好處理，最差的情況可能會導致關鍵人才的流失，讓想要留的員工留不住。

3.尊嚴：
傳統上，台灣人是重視"面子"的族群，當我們在執行此一人力精簡方案時，若能顧及員工的面子，讓他有尊嚴的離開，將可減少職場暴力或是勞資爭議發生的機率。

三、不要忽略"組織重建"的重要性-"誠實的面對問題"、"重建工作團隊"：

很多時候HR或企業組織在執行完人力精簡作業後，並沒有特別為留下來的同仁提供任何服務。雖然可以察覺同仁的工作士氣低落，但是卻透過其他事情讓同仁忙碌以忘記這樣的傷痛；就好像一個人開完刀之後，未經休養就必須開始努力工作一樣，組織在開完刀之後，也必須針對這個傷口所造成的影響進行組織重建 與修復的工作，才能讓組織裡的所有同仁能更有活力的去運作並發揮應有的工作表現。到底要如何重建組織呢？以下有二點可以提供參考：

1.誠實的面對問題：

有些人面臨到重大的事件(如遇到大地震等)，這些受影響的人可能會有「壓力後創傷症候群」(PTSD)的情況，也就是創傷事件的影像、思考和感受會不斷重複出現在腦海中，以及可能會因為過度擔心及反應，以致無法入眠、注意力不能集中和易發怒，這些症狀如果持續下去，將導致個人社交、家庭和職業功能的重大失衡。
同樣的，如果組織執行人力精簡方案後，對於存活下來的同仁而言，就好像他們經歷重大的壓力事件，他們就可能會有「壓力後創傷症候群」(PTSD)的情況，時時刻刻擔心會不會還有下一次？什麼時候輪到我？如果組織裡的同仁，每一位都處在缺乏安全感的情況下，根本無心放在工作上，更不用說可以全力發揮自己的工作潛能。
若要改善這樣的情況，建議HR以及組織可以運用「Critical Incident Stress Debriefing ，簡稱CISD」裡的「壓力簡報團體」幫助組織裡的員工走過因此事件，所經歷的強烈情緒反應，才能讓同仁的情緒回復到比較平穩的狀態，進而專注在工作上。

2.重建工作團隊：

當組織執行完人力精簡後，除了幫助存活下來的員工去克服及因應組織變革的壓力情緒反應之外，另一件重要的工作在於協助工作團隊的建立。
為什麼需要重建工作團隊呢？因為在執行人力精簡作業後，各部門的員工可能有異動，或是去分擔離職同仁所留下的工作量等，這可能會讓組織同仁需要花時間去調整及適應，因為組織及人力規劃都已經改變了，團隊工作流程上也應該加以調整。但是，要調整的不是只有主管，更重要的是要讓團隊成員可以一起共同參與調整的決策，讓員工樂於投入未來的團隊目標，而不是漠不關心團隊組織的未來。要重建由下而上的工作團隊，也許可以藉由舉辦「世界咖啡館－工作團隊」，也就是運用世界咖啡館的模式(世界咖啡館是一種用對話解決問題、找到方案的學習方式)，共同激盪團隊未來的行動方案。

在此全球金融大海嘯的經濟情況之下，HR在組織的策略地位日益重要，除了以成本效益考量人力規劃，重新盤點人力需求之外，更重要的是如何運用創意的方式，幫助組織重建，從而發揮更好的組織效益；當然，有些創意的解決策略不在於新的制度、新的工作流程，而在於如何維繫「人心」，或許HR可以向組織心理學、組織行為學或是員工協助方案(Employee Assistance Program,簡稱EAP)借鏡，以便可以探索出有創意的解決策略。

在現今職場中，針對物質濫用、憂鬱症和其他心理健康議題所導致的生產力損失和員工曠職的狀況，要減緩這樣的問題已有一股勢不可擋的趨勢，讓事業單位必須要去強調職場行為健康和心理失調議題。
根據National Business Group on Health的報告指出，心理疾病和藥物濫用的議題發生會導致每年損失約2億1千7百萬的工作天，對於雇主而言，相當於損失約17億的成本。而每年因心理疾病和物質濫用而導致的非直接成本，估計約高達79億到105億。
面對有關影響員工生產力、造成健康的成本及損失的狀況，行為健康解決方案具有關鍵的必要性，尤其是將健康、職能、疾病管理以及健康方案整合進來。幸運地是，目前許多企業主，尤其是規模較大的公司，已經開始將失能管理、員工協助方案(EAP)、工作-生活方案、健康方案以及團體保險等整合起來提供給員工，以滿足員工的心理以及生理需求。此外，雇主們也運用健康風險評估(Health risk assessments)去評估現有和潛在的健康情況，通常包含行為健康要素，例如健康方案(Wellness Program)，提供員工像是“憂鬱評估表”這類的工具去提高對心理健康的了解以及是否需要接受治療的警訊。
另一項正向的發展是，對於心理健康污名化的情況已經有越來越少的傾向，取而代之的是鼓勵個人不要隱藏他們的症狀，應該尋求治療的協助；同時，已有證據顯示，經由電視以及治療各種心理健康情況的醫療宣傳資訊，均有助於提高個人的認知，不再將此類的話題視為禁忌。

職場接受度大

因為越來越多的企業雇主了解心理健康議題和員工曠職之間的影響，使職場對行為健康的接受度提高。根據2006年2月份Disability Management Employer Coalition (DMEC)的會員調查，82%的受訪者表示雇主越來越重視行為風險，同時53%的受訪者認為過去5年，主管對於行為議題的管理意見也有所轉變，多數對此議題變得更開放也更能接受。
這種雇主的態度轉變，有助於將職能管理、缺勤管理方案併入行為健康方案。同時，也意味職能管理、員工協助方案、職業健康和其他相關領域必須更進一步的協同合作。舉例來說，DMEC的調查發現1/4的公司運用員工協助專業人員擔任職能管理團隊的成員，另外有11%的受訪者表示將跟進此一作法。
另一項促進企業雇主認知心理健康議題的原因，是來自於連結生理失能和行為健康的關係。研究顯示，有特定數量的案例，憂鬱會伴隨慢性健康問題，如心臟疾病、糖尿病或氣喘病。憂鬱和潛藏的心理健康議題通常會延遲復原，而且會妨礙員工回歸職場工作的時間。
促進企業雇主對於心理健康議題認知的另一個原因，則是從911攻擊事件後，危機事件的介入處理以及心理諮商已成為許多企業災難回應方案的重要服務內容。
雖然傳統上企業雇主會避免將員工專業和個人生活連結在一起，但是今日許多公司開始有前瞻性的思維，會提供員工各種對於行為健康議題的協助，甚至有失能管理經理(disability managers)可以轉介員工個人至員工協助方案(EAPs)，藉由心理諮商、支持和其他服務，幫助員工提高因病或受傷再回到職場工作的成功率，以及鼓勵他們繼續留在公司。越來越多的失能管理經理會溫暖的鼓勵員工，在員工的同意下接觸員工協助方案(EAP)，以獲得必要的協助。

強調行為的風險

企業雇主和管理人員必須了解心理健康、職場表現以及生產力損失的風險來自於下列兩項原因：

1. 員工沒有得到適當的治療或者是完全沒有治療
2. 和錯誤猜測的同事一起工作。

為有效提高生產力，企業雇主應該發展可以同時解決生理和心理議題的整合式的行為健康方案。
若要健康、工作-生活方案有越高的整合，就必須要職能管理經理、員工協助方案專家、人力資源管理、福利經理、治療的醫師和保險公司之間有更多的協調和合作。
行為風險應被視同其他職場風險一樣，需要進行完整的分析及其涉及的心理意涵，企業雇主必須在他們的員工群體中評估特定的行為風險，然後提供適當的方案以降低風險。處理行為風險有助於管理者更清楚職場上的問題。
行為健康模式也認同由員工協助方案專家提供高階主管諮詢建議，以幫助他們處理行為健康議題，進而成為管理資源。運用員工協助方案成為管理的資源之一，可訓練和教導主管了解員工可能的性格狀況，同時教導主管將績效議題和員工失能議題分開，才能讓主管針對員工工作行為進行管理。
當企業雇主認知必須將行為健康風險和必要的資源整合在一起，則職能管理經理、員工協助方案專家、人力資源管理、福利經理、治療的醫師和保險公司之間必須有更多的協同合作，這些不同領域的專家都是強調處理健康對職場影響議題的關鍵人員，他們的服務目標是提供評估和管理行為風險，讓員工工作生產力提升，並擁有健康的身心。

文章來源：Journal of Employee Assistance˙3rd Quarter 2007