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假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題



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商品訊息簡述:



  • 作者: 內田和成Kazunari Uchida
  • 譯者: 林慧如
  • 出版社: 經濟新潮社
  • I S B N : 9789866031502
  • 頁數: 256
  • 規格: 14.8cm×21cm
  • 裝別: 平裝
  • 印刷: 單色
  • 出版日期: 2014 年 04 月 07 日




假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題

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商品訊息功能:


  • 作者: 內田和成Kazunari Uchida


  • 譯者: 林慧如


  • 出版社: 經濟新潮社


  • 出版日: 2014 年 4 月 7 日




商品訊息描述:










內容簡介:



在混沌不明的時代,許多人面對問題的第一個動作,是不斷蒐集資訊,以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是,等你整理完大量資訊,結果造成可能的選項過多,讓你無法做出決定;或者,花了大量時間,但是時效已過。

這時候,最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力,而是「假說思考」。

◎ 什麼是假說思考?

所謂假說(hypothesis),顧名思義就是「假設的說法」,在企管顧問界,定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」(解答是指解決方案,或問題的定義)。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。

「假說思考」是一種思維模式或習慣,也就是在資訊還相當有限的階段,就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力,能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。

假說思考有三個步驟:

1. 建立假說

2. 進行實驗

3. 驗證假說

重複「假說→實驗→驗證」的流程,凡事自問「所以呢?」(So what?)與「為什麼?」(Why?),培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正,加快決策的速度,加速解決問題。

假說思考可以用於:

一、針對問題建立假說(hypothesis),找出真正的問題;

二、針對解決方案(solution)建立假說。

本書作者內田和成先生,曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人,他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法,以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案,再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析,能幫助我們縮小選擇的範圍,勇於捨去與假說無關的資料。如此一來,不僅能夠減少工作量,也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中,能夠獲取成功的關鍵能力。

◎ 本書適合哪些人閱讀?

1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後,才做出決策。

2.我對於各種資訊都有興趣,常在茫茫的資訊大海中迷航。

3.我自認(或被人說過)「太注重旁枝末節」。

4.我想加快工作速度,在期限之前完成工作。

◎關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)

波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司,是世界領先的商業策略諮詢機構,客戶遍及所有產業和地區,包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作,協助他們找出最具價值的發展機會,因應最為重要的挑戰、推動業務轉型,並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念,亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年,目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com

【專文推薦】

◎耐迪賢(Christoph Nettesheim)(BCG資深合夥人兼董事總經理)

◎許士軍(元智大學講座教授暨校聘教授)

◎葉明桂(奧美集↘50次 新多益滿分的怪物 NEW TOEIC↙團策略長暨奧美廣告副董事長)

序跋:







「波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的企管顧問工作效率很高」,曾有客戶如此誇讚。



當時我所想的是,企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素,再從性質相近的工作中累積豐富的經驗,而成就了高度的工作效率。



可是,仔細觀察周遭同事的工作情形之後,我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問,分析能力卻只是差強人意。但是,整體來說,優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在,或是能迅速提出解決方案。看來,問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面,而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。



回顧菜鳥時期的自己,當時的我,人稱「小處著眼的男人」,善於分析細節、動腦也快,不時有好點子。然而,對於重要工作,亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵,卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過,分析也比別人加倍用心,無奈分析結果總是派不上用場。於是乎,我陷入一種得更賣力蒐集資料,更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心,總得耗費漫長時日,甚至有時在逼近問題核心之前,早已超過期限。



將筆者從這個惡性循環解救出來的是,資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」(hypothesis),是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣,從資訊還相當有限的階段起,就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣,其實,除了BCG以外,整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候,往往東一句「你的假說是什麼?」西一句






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