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北京教改“動真格” 能否破解“擇校”難題

北京教改“動真格”?!

圖片來源:瞭望

《瞭望》邀請北京市教委副主任,北京市四大名校校長,剖析近年北京教改:

北京市教委副主任、新聞發言人李奕

北京小學教育集團校長李明新

北京史傢教育集團校長王歡

北京第一實驗小學教育集團校長顏鳳岑

人大附中聯合總校黨委書記、人大附中翠微學校校長劉小惠

圖片來源:瞭望

北京市在打破既有教育資源配置格局、強化市級政府統籌方面的探索,對特大城市義務教育優質均衡發展有參考意義

作為首都,北京既是教育和人才資源富集的城市,也是人口多、地域廣,教育資源配置不均衡問題比較突出的城市。

如何推動優質師資力量開花散葉,從根本上破解“擇校”難題,是北京市近年基礎教育改革的重點內容,並在探索集團化辦學、以點帶面讓優質資源走出稀缺方面積累瞭不少經驗。

曾參與國傢督導評估認定的北京師范大學教育學部教授鐘秉林告訴《瞭望》新聞周刊,北京市在打破現有教育資源配置格局、強化市級政府統籌方面的探索,對特大城市義務教育優質均衡發展很有意義。

教育資源整合,不隻是掛個名校招牌

北京海淀區名校雲集,但教育資源並不均衡。為均衡全區教育資源,發揮名校的管理和人才優勢,2014年海淀區教委與人大附中簽署協議,將區內的衛國中學和翠微中學合並為人大附中翠微學校。

人大附中副校長、人大附中翠微學校校長劉小惠告訴《瞭望》新聞周刊記者,三年前她被校本部派過來做校長時,衛國中學還是個隻有一棟教學樓、200米跑道小操場的不起眼學校。對於一畢業就分配到人大附中的劉小惠來說,這樣的學校環境有點兒出乎意料。

“我在人大附中工作瞭30年,我心中的學校就應該是人大附中的樣子”,而這個與人大附中本部相距僅10公裡的學校,差不多顛覆瞭劉小惠對中學的印象:中午的時候,學生們本應在操場上打球、奔跑;這裡的午間安排卻是睡覺;開傢長會時,原本應是隆重安靜,這裡卻是扇著扇子聊著天,像是在火車站。

她深刻地意識到,學校之間的差距,不僅僅是紙面上學生人數和成績的差距,也不僅僅是教學設施和操場面積的差距,更重要的是學生心態、教育管理乃至傢庭教育的差距。當時,每年“小升初”派位選報志願的時候,自願選擇來到這所學校的片內學生幾乎沒有,最終來上學的幾個京籍學生,多是被電腦派位來的,到初三時,學生一般會流失三分之二。

剛並校時,“很多傢長都認為,不過是學校換瞭塊牌子,不會讓自己的孩子有什麼變化。”劉小惠說。然而事實勝於雄辯,雖然考試成績僅僅是教育教學的一個方面,但一份漂亮的成績單,扭轉瞭很多人對這所學校的看法。

2014年,分校與本部的中考平均成績相差超過百分,差距非常大。

2017年,分校中考成績出來瞭,與人大附中本部差距大幅縮小。令全校師生最為歡欣鼓舞的是,這所學校竟然出瞭海淀區中考狀元!

3年多時間,這棟教學樓裡發生瞭什麼?今年52歲的劉小惠與她帶領的16人管理團隊、教學骨幹,以及全校近200名教職員工一起,用辛勤的汗水創造瞭一個校園蛻變的傳奇。

人大附中本部派來的這批老師中,有北京市特級教師、市級學科帶頭人、骨幹教師。他們站在教學一線,深入教研組,引領中青年教師專業發展,指導年輕教師快速成長。日常教學時,學校與人大附中本部統一課程設置和教學管理平臺,教師與本部的名師同步集體備課。學校不僅僅是換瞭塊牌子,而是“真融合”,特別是優質教育資源方面的深度整合——兩校共享優質教學資源、國際交流資源、社團活動資源。

劉蓓是39歲從本部被派到人大附中翠微學校擔任副校長的,當時她的孩子正好趕上小升初,劉蓓決定讓孩子跟著自己來新學校讀書,這在當時可是個艱難的決定——因為她小孩的多數同學都升入人大附中本部。

“副校長把自己的孩子都送來瞭!”很快,大傢都知道瞭這件事,也看到瞭學校的決心:海淀區進行的這次教育資源整合,看來是動真格的。

3年後,“校長的孩子”從這所學校畢業瞭——小姑娘不僅高瞭,長大瞭,充滿瞭自信和陽光,而且成績比當年的小夥伴還要好。

圖片來源:瞭望

用“孩子的眼神”衡量一所小學

如果說在百姓心中,衡量一所中學成功與否的標尺是學習成績的話,那麼對小學來說,用什麼來衡量其教育是否成功?

北京史傢小學是深受百姓喜愛的學校。接受《瞭望》新聞周刊記者采訪時,史傢教育集團校長王歡說,在她心中,孩子的“眼神兒”是判斷一個學校成功與否的標志:一所小學管理得好不好,關鍵看孩子。如果一所學校的老師和孩子眼睛都是亮亮的,小胸脯挺得高高的,無限的活力、戰鬥力,高昂的精神狀態,這就是好學校。

2012年,位於胡同內的東四七條小學作為教改試點納入瞭史傢教育集團,王歡當時心裡也很“打鼓”——這是一所位於老城區的普通小學,生源流失嚴重,附近的孩子紛紛“擇校”遠離,一年下來才招到20多個片內的孩子。

“當時,學生成績普遍不是很好,精神也不夠振奮。一次學校組織‘學雷鋒’幫行人自行車打氣的活動,我偶然發現,一些孩子找不到足夠的自行車,就找幾個人擺拍瞭照片,算完成任務。”王歡說,這個事件對她觸動很大,教育不能這麼搞,必須找到提振精神的辦法。

後來我們把史傢小學的書記、校長,中層領導、特級教師、骨幹教師都請進學校,跟七條的老師和學生一起設立目標,在挖掘學校傳統時,將學校堅持瞭20多年的“紅領巾義務打氣隊”提煉出“再小的堅持也是力量”的“打氣精神”,並把它延伸到教育的各個角落。

這樣半年之後,孩子們在一次隊列展示中,展現出高昂的精神狀態。“稚嫩卻宏亮的聲音,並不整齊但卻十分有力的步伐——當時很多老師看哭瞭,為孩子們的改變深深震撼。”王歡說,一些原本對教改持觀望和懷疑態度的老師和傢長有瞭信心。

孩子們的變化被附近居民看在瞭眼裡:最近三年的數據顯示,學校在招生片的回流率達到100%,如今每個班的學生數量已嚴重飽和,成為史傢教育集團中班額量最大的校區。

派學科帶頭人到分校帶隊伍

“教育改革中,最難的部分是什麼?面對這個問題,北京小學教育集團校長李明新對《瞭望》新聞周刊記者說,獲得人們的理解比教育本身更難。

每次談到集團化辦校,群眾最關心的問題是:校長是不是直接管理這所學校?你們是不是把老師派來瞭?

然而,教育不是工廠組裝“機器人”,不是說流水線上換一個師傅就能組裝好。李明新說,每個學校都有自己的特色、基因和傳統,如果原有師資在短時間內都派到瞭分校,不僅“抽空”瞭自己,派去的教師在新環境中也缺少後盾。

多位校長提出,在名校辦分校的過程當中,一定要創造出新的機制和戰略。李明新說,如果把一所學校比作一杯茶的話,你不能無限度地加水,在加水的同時你還要加茶葉,“防止濃茶變淡茶”。

怎麼加“茶葉”?把優質的師資隊伍做大,學校拿出一系列的舉措來重點培養教師隊伍。如果原來200人的教師隊伍裡有50個優質教師,那要通過自己的培養,在短期內把50變成70,再變成80。教師隊伍的建設,是集團化辦學當中最核心的問題。

北京第一實驗小學教育集團校長顏鳳岺說,2014年改革之初,實驗一小占地一萬多平方米,共有28個班,1039個學生。“短短三年時間,我擔任法人的學校從‘一校一址’變成‘一校三址’;從28個班逐漸擴大到今年70個班;學生從1039名增加到今年2440餘名。”

短短幾年,規模迅速擴大,如何保障教學質量?

把改革作為學校發展的新機會。顏鳳岺說,實驗一小以“實驗”立校,貫穿百年的歷史,曾做過很多次示范性的教育實驗。我們要繼續用實驗創新的精神,來促進學校的發展,在規模擴大的同時保證教育的品質。

如今,這三個校區采取統一管理。“孩子在一起上課、老師統一安排分配”。顏鳳岺說,現在一、二年級在一個校區,然後三至六年級在一個校區,從實質上合並為一個學校瞭。學校開設創新課程,重視在生活中培養學生的創新精神,一整套課程體系在三個校區全面鋪開。

“我們把傳承百年的好的教學方法和精髓,傳遞給瞭更大范圍的師生,”顏鳳岺說,“我以為,校際之間教育質量的差距,其本質表現在師生校園生活質量日積月累的差距上,而一個高質量的系統,可以造就一批批高質量的人。”

王歡說,成為教育集團後學校的管理理念發生變化。原來的管理理念就是科層制管理,一層一層行政、指令型的。現在采取新的架構,叫做“構架教師領導型的治理結構”,通過構建領袖教師群,來讓老師們形成群動力,構成動力群。

多位校長提出,隨著集團化辦學的深入,總校不再是簡單的搞教師輪崗和交流,而是派出真正的骨幹與學科帶頭人到分校,一邊教學,一邊帶隊伍,傳播總校文化、培養骨幹教師。

集團主任辦公會制度、幹部教師集團交流制度、集團學生交流制度、教育資源共享制度、教學研討會制度、新教師培訓制度……以北京小學教育集團為例,一系列的制度保障瞭教育質量的均衡發展。

從去年起,北京市教委每年給各區投入4400萬元的市級引導性經費支持,鼓勵區域開展集團化辦學、學區制改革和九年一貫制辦學的實踐探索。截至2017年4月,北京共有中小學教育集團158個。北京市有超過80%的中小學參與瞭教改項目,通過縱向貫通、橫向聯手等方法,實現瞭對優質教育資源的重組。

攻堅“硬骨頭”為台中馬桶不通改革鋪路

在教育改革過程當中,入學公平是很難啃的一塊“硬骨頭”。

“因為它涉及所有百姓及不同利益部門,涉及到取消擇校、取消共建等,這無論是對北京,還是對全國許多地區來說,都是難啃的硬骨頭。”李明新說。

2012年各方面都感覺到瞭改革的決心,尤其到2014年,改革力度相當大,沒有緩沖直接就改,“有同志說像休克療法一樣,一下子就變化瞭”。李明新說,比如說取消“共建”校,如果有個緩沖,20個共建名額縮小到10個、5個,震動會小些,可這個過程並沒有給,嘩的一下全都取消——對利益相關者來說,沖擊真的很大。

“現在完全扭轉瞭局面”,李明新說,過去每到招生季,手機不敢開,怕接到電話。現在好瞭,從北京市到西城區,各級招生制度的改革和規定,包括實施細則讓我們校長得到瞭解放,很大程度上抑制瞭“擇校熱”。

“擇校熱”是多年存在的社會頑疾,如僅憑單一政策變化,改革成果很可能出現反復。在這一輪教育改革中,最為關鍵的是考試制度的同步改革,這在改革的鏈條中起到瞭“定海神針”的作用。

“考試改革是我們以前最敏感的,屬於以前想辦而沒辦成的大事。”北京市教委副主任李奕說。比如中考環節,過去五年北京高中一個最主要的變化是采取“名額分配”機制,高中錄取學生不再是簡單的按分錄取。按照這一機制,普通學校的初中畢業生,隻要在本校排名前列台中化糞池清理,就可以進入優質高中。

這幾年,北京高中的指標分配和統籌錄取比例從過去15%擴大到30%,現在已達到50%,跨度是很大的。通過指標分配和統籌招生,更多遠郊區縣、農村地區學生進入優質高中,實現瞭體制機制的突破。

黨的十八大以來,北京市在考試招生方面不斷加大改革力度,目的就是以學生的實際利益為中心,這意味著整個育人觀的深刻變化。這一點從試卷上也可以看到。比如過去高考試卷,作文題不許寫詩歌,因為詩歌不太好判,不好判就不許你寫。但現在我們關註的是,真的擅長寫詩歌的孩子怎麼辦?作文題要有更多選擇,讓擅長寫記敘文、議論文甚至詩歌的學生都能充分展示自己。考試和教育的目的是為瞭選拔和培養人才,而不是簡單的“一個尺子把孩子一劃就完”。

“將行之有效的、好的改革舉措固化下來,是改革決心最好的體現,”李奕說,這樣它就不會因改革停滯或換一任領導就輕易改變瞭。

改革過程中,一些針對考試形式、內容、招社區公寓大廈抽肥生計劃分配方式的全過程、全方位改革,扭轉瞭指揮棒,帶動瞭這一輪基礎教育綜合改革的探索和深化。

從社會生態著手,回歸教育本質

2012年,國務院出臺《關於深入推進義務教育均衡發展的意見》,標志著我國推進義務教育均衡發展進入新的歷史時期。北京教育督導室提供的數據顯示,北京基礎教育近五年來的教育資源配置,在區域、城鄉、校際差距的縮小與彌合上發生瞭明顯變化。

抽象的數字背後,是一位位教育工作者對教育的重新思考。

“我1957年出生,建國初期百廢待興,人們向往幸福美好的生活,整個社會一片朝氣蓬勃。童年處在那樣的大時代中,一生都充滿著服務人民、奉獻社會、建設祖國的使命感。”顏鳳岺在接受《瞭望》新聞周刊記者采訪時說,我一直認為,自己所從事的義務教育,應該是公平的、公正的、公益的,而深化教育領域綜合改革的實踐,讓教育回歸瞭本質。

曾有一段時間,“入學”是學校與傢長之間的一場博弈,讓部分兒童沒能享受到義務教育的機會公平和質量公平。“過去是傢長挑學校,學校挑學生。一些熱門學校,殘障、智力有問題等特殊兒童很少見,可能幾年才有一兩個。而現在,像我們學校,登記在冊的特殊兒童有50多個。”顏鳳岺說,“免試、就近”這兩個要求確實是做到瞭。

改革真正抑制瞭“擇校”、“擇生”的現象,使得教育回歸到社會常態。李明新說,這幾年北京小學的生源發生瞭明顯變化,我們的教學、管理方法也相應地進行瞭改進。這樣大力度的改革,使得區域教育生態很短時間內得到恢復,可以說,為瞭實現大的方針政策,有時就要犧牲一所名校和個別人的局部利益。

近年來,北京小學教育集團先後在西城、大興、豐臺、通州、房山等地辦瞭九個分校。“要使上萬名孩子,能分享到北京小學多年積累下的教學成果,享受到優質的教育資源。”李明新說,要實現這個目標,我們必須付出百倍的努力,帶領這個集團、這支隊伍,把學校的質量在原有的基礎上提高到一個新的水平。

劉小惠說,從單純的一所學校走進更多校園後,我的想法確實和過去截然不同。三年的實踐,讓我們深切感受到:一名良師不“擇生而教”,同樣可以培養出積極向上、樂觀陽光的優秀學生。

作為海淀區政協委員,我提出辦學條件、辦學環境、師資力量等辦學力量都應該更關註基礎薄弱的學校,讓學校之間的差距縮小,實現優質教育資源的輻射帶動作用。

鐘秉林曾參與國傢督導評估認定,他認為北京探索出瞭一條適合特大城市義務教育均衡發展的新道路。“打破現有的資源配置格局,積極強化市級政府的統籌力度,將義務教育均台中抽水肥價格衡發展作為統籌城鄉發展、縮小區域之間發展差距、保障和改善民生的重要抓手”。

“‘把學生放在正中央’的改革取向,正是讓教育回歸育人本原的應有之義”,對於這一輪深化基礎教育綜合改革的核心價值取向,國傢教育咨詢委員會委員陶西平作如是評價。

“有教無類”是千百年來教育工作者的理想,在今天這樣一個多元、開放的時代裡,教育改革為一線的教育工作者提供瞭施展智慧、才能的機會,也為實現這種理想探索瞭更多的可能性。


關鍵詞:

教改項目;教改試點;集團化辦學;推進義務教育均衡發展;新教師培訓;考試招生;優質教學;北京師范大學;北京第一實驗小學;北京教育


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