我在寶鹼（Procter & Gamble）的工作，是致力將創新融入我們所做的每件事。

每家企業都有一個經營的主旨信念，全體同仁根據這個信念進行決策、因應挑戰及創造商機。對寶鹼來說，這個中心思想就是創新。

只要企業希望獲得成長與成功，不論是長期或短期，主要的推動力一定是創新。我們活在這樣一個變動快速的時代，今日獨一無二的產品或服務，到了明日已變成大宗商品。致勝之道就是比競爭對手表現更佳，並在必要時改寫遊戲規則，你需要找到一個新方法來維持營收與獲利的有機成長（organic growth，指靠營運而非購併等手段獲得的成長），並持續增加利潤。

也就是說，創新不只是研發部門的職責，創新應該被當作企業經營、推動重要決策的主要基礎，不論是在目標的抉擇、策略、組織架構、資源分配、預算編列，或是領導力的開發等等方面，都要以創新為本。

經理人往往習於先決定企業策略，例如要進軍什麼市場、製造什麼產品，之後才尋求創新來支援這個策略。這個做法是本末倒置。企業必須把創新放在中心位置，據此選擇正確的目標和企業策略，並做出「致勝」的抉擇。對每個領導人，包括事業單位經理人、職能領導人和執行長來說，這是他們最重要的工作。事實上，執行長必須同時也是創新長（CIO, the chief innovation officer）。

雖然我們會持續琢磨創新的定義，並全面開發實用的工具，化身為以創新為本的企業，不過簡單的說，創新是掌控企業命運的根本。對寶鹼公司來說，創新才能真正「改寫遊戲規則」，也是維持競爭優勢的真正來源和持續成長的穩定驅力，這是我的經驗談。創新是解決問題之道。

延伸（stretch）、創新和加快速度是每日要達成的目標：延伸到更宏大的目標；我們做的每件事都要創新；一切加速進行；冒更大的風險。這些本身都是好事。儘管事後看來，我們當時改變得太多，而且也太急了。許多事業並沒有延伸的餘裕。我們有太多的新產品、新事業和組織專案，尚未準備就緒就被匆促推到市場上。執行上出了問題，因為我們往往尚未瞄準就開火。我們必須切合實際，要看到事物的真貌，不是看到我們想要看到的那個樣貌。

第一件工作是確定寶鹼事業目前的狀況。6月7日清晨6點鐘，我開始鑽研各種數據，按事業別、地區別和客戶別。不幸的是，營運狀況比我料想的還糟。距離那次會計年度結算只剩二十三天，我們根本沒辦法達成當月目標，就連4月至6月當季目標，甚至是1999年至2000年會計年度也無法達成。6月8日我向董事會提出簡報，然後我們發布了另一個獲利警訊。公司發布執行長由我出任的那天，寶鹼的股價一早開盤就重挫三美元；到那一週結束之際，寶鹼股價比起週一收盤還跌了七美元以上；對於剛走馬上任的我來說，可真是狠狠一記下馬威。（整體來說，我們的股價和一月時相比，已經腰斬一半以上，市值縮水超過500億美元。）

我知道還得觀察三至六個月，才能明白我們的事業是否已跌到谷底，不會更糟了。同時，我必須留住對寶鹼東山再起攸關重大的員工。我與每個事業部領導人單獨面談，盡可能將我的期許坦誠以告，溝通清楚。我們必須對企業面臨的挑戰和商機達成清楚的共識，並快速重建基本原則，讓寶鹼再度啟動，持續成長。我告訴各領導人我對他們個人的期許，以及我們必須合力做些什麼。我鼓勵他們，對外要拚命地競爭，但是對內要像家人般協力合作；幾乎每個人都承諾要共赴這個願景。

本章其餘的部分清楚呈現我們的成果和做法。雖然我內心有長期醞釀而成的基本原則，但實際情況是，建立這些基本原則的先後順序和實際執行的進展，可說是一路「披荊斬棘」。現今我對於整個過程更加了然於心，但剛開始時，我一點把握也沒有。