計畫產銷的小故事：MTP A-TEAM：Xuite日誌
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    • MTP-A-TEAM 是一個"信任式分享"的管理專業社群(讀書會).在這個社群中, 快樂的伙伴們, 定期聚會, 分享心靈上,工作上,生活上的點點滴滴; 彼此信任, 彼此關懷, 彼此協助, 獲得個人的成長與社群的發展. 我們研讀管理書籍, 學習MTP(Management Training Program)的理論, 架構及實務個案, 運用在工作與生活上.
     
    MTP-A-TEAM 是一個具有前瞻的(Ahead), 主動的(Active)優質團體(A TEAM). 這個團體於1994年10月1日由林雙桂先生帶領"MTP管理知能研習會"結業的學員組成的. 我們選擇在新竹的工業研究院光明新村的訓練教室,當作定期聚會的場所.
     
    MTP-A-TEAM 是一個人才濟濟的團隊.創會會長林雙桂先生, 第二任會長鍾帛煻先生及第三任會長林富祺先生, 皆是優秀的專業管理顧問. 其他成員分別在自己所服務的公司擔任主管或重要的職務,  具有人力資源, 行銷業務, 生產製造等專業經驗.
     
    MPT-A-TEAM 深耕已十餘年, 快樂的伙伴們相知相惜, 更期待有更美好的未來!!



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    2007-06-28 10:25 計畫產銷的小故事
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    計畫產銷的小故事

    文／楊望遠　顧問

    1981年以前，台灣的單車企業規模都不大，台灣巨大機械 (捷安特)還排名在十名之外。如今，台灣成為全世界單車市場第一名已十餘年，其中有一段秘聞︰單車的淡旺季特徵十分明顯，每年旺季時，各廠空有訂單也趕不及出貨，並非產能不足，而是受製於日本的進口零件。原來，日本零件訂單須及早下定，事後不接受臨時追加，故見到訂單涌來時，都來不及了。

    巨大機械在1980年，正逢製程改善，產能大增，亟思有所突破；想到年年旺季，都欠日本零件，何不一口氣訂往年三倍的量？這在當時是極大的冒險，萬一訂單接不足，豈非積壓大量資金！但是，經過反覆盤算，認為值得一試。果然，旺季來臨時，各家又因零件受限，無法接的單全都湧至巨大，如法泡製之下，在1981至1985年，巨大平均每年增長100%，並帶動整個單車業蓬勃發展。

    當消費者市場有此需求時，尤其又年年如此，又怎會擔心備好的零件銷不掉呢？有一次，某家製造銅片的公司，因股票公開發行，請筆者以技術專家身分鑒証。為了慎重起見，我到工廠實地考察。參觀工廠時，頭家一邊解說，一邊強調公司已決定斥資兩億再擴增一套設備，以消化累積的訂單。

    看完工廠後，筆者向頭家申明︰“現有的兩套設備，有把握提升50％的產量。亦即多出一套的產能，若現有設備做得到，便不急著擴增新機器設備。”

    頭家當然有興趣，但卻是一付不可置信的神態，口裡催促道︰“真有這麼好的事？快說！”筆者胸有成竹道︰“只要做到以下三點，當不成問題︰第一、就是實施計畫產銷……”話還未說完，頭家已經變臉道︰“甭說了，我們一直是訂單生產。你看，我們有電子廠、OEM，還有直接外銷，更有五金行，規格都不同，怎麼可能計畫產銷！”

    筆者耐心地等頭家說完後，才接著說︰“能否請助手去查一下資料，看看有多少訂單客戶、規格以及數量每月是否穩定，看看這個部分能否計畫產銷？”

    頭家果然英明，一面吩咐助手，一面若有所思道︰“若每月穩定部分，倒是可以試試看。其它兩點呢？”

    “第二點是簡化規格，沒有必要隨客戶規格起舞，並非公差越嚴越好，只要符合國際公差標準，即可大幅簡化規格。”頭家點頭稱是，並立刻交辦。

    “第三點，將五金行的訂貨製改為配貨製，理由一是五金行要的貨皆為標準規格，可搭附訂單預先生產；理由二為五金行要的貨數量少，不論生產或配送，若單獨為之，絕不經濟；理由三是五金行訂單皆急，若不能滿足需求，不是大罵不滿，便是轉向別家訂貨，故不必等到訂貨到達，否則，難免措手不及，大可預先生產、直接載貨去巡點，看缺什麼便配什麼貨，反而可讓客戶滿意，也堵住了別家的貨。”頭家大聲贊好。

    經過兩周的調查清理，確認以上三點都可行︰第一，有 87％的客戶、規格、數量是穩定的；第二，規格可簡化至原有的三分之一；第三，五金行要的規格每月分兩批搭附工廠訂單生產，原六輛貨車改為兩輛即可滿足配貨需求。

    該廠當時的瓶頸在精軋，即精確濃度及表面處理，主要症結是每天24小時，須換八次精軋輪，每次耗時70分鐘，嚴重損失產能。經改善後，由八次減為兩次，停機時間由70分減為25分鐘，整整多出510分鐘用來增產。

    經過核計，產量比原來增加57％，等於多出114套設備產能，至少省下兩億的擴充費用。

    雖然，這是一個多樣化的分眾時代，但是，並非不能兩全其美。


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