周俊吉：空有新的服務還不夠，連作業流程都得配合改變，否則公司的新政策根本無法落實。

　　這句話講的很務實，現實生活中永遠都有這類的情況。而且是已經超越「溝通」這個層次所能涵蓋的範圍了。
　　為什麼這麼說呢?我們先拿信義房屋最近猛打的「房屋四大保障」廣告為例：

　　信義房屋承諾：只要發現客戶買到海砂屋，就由信義房屋買回。但實際處理的房仲業務員，在第一次檢驗報告出爐後，就質疑檢驗方式不符標準，希望再檢驗，結果，不但處理時間拖延，客戶更是大為不滿，轉而向媒體投訴，險些讓信義房屋因此蒙受商譽損失。為什麼房仲業務員會這麼做呢？難道是信義的溝通管道出了問題？
　　不！主要是因為第一線與客戶接觸的業務員，對這項新服務的想法和高層的策略性思考方式不同。

　　業務員想的是，公司推新服務，等於讓業務員承擔更多和業績無關的責任，因此一旦發現自己仲介的房子是海砂屋，為了避免原來做成的交易被取消，佣金賺不到，還得負責善後，所以在判定上，業務員一定會據理力爭到底。但是危機處理最忌拖延，買房子是中國人一生中的大事，因為信賴一個品牌會帶來好服務，而花了大把鈔票買的房子卻是海砂屋，那當然會讓客戶急的跳腳，更何況廣告打這麼大所做出的承諾，加上現在的消費意識抬頭，申訴管道眾多，難怪會險些讓信義房屋因此蒙受商譽損失。

　　如果連直營體系的信義房屋都差點栽了跟斗，那市場上那些水準與道德良莠不齊的加盟體系業者又能好到哪裡去？整體的配套措施需要將人性考慮進去，危機處理則考驗企業面對問題的器度、手腕、膽識。

　　從這樣的事件，我們可以看到一個政策的實施，需要考慮的層面有多麼廣。
經營策略：以企業的良好體質去承擔較高的風險，墊高與競爭對手的門檻。拉開競爭品牌間的差距，以得到消費者的信賴，提升業務量。
實際狀況：業務員為了佣金，導致理賠流程被拉長。
配套措施：只要海砂屋鑑定報告一出來，就送總公司客服中心直接處理；並且為了防患於未然，鼓勵業務員回報問題房屋的獎金提高，並主動由專人於報紙篩選過濾資訊，擴充危險房屋資料庫。
結論：企業政策制定的同時，需將執行者的人性考慮進去，盡量以相關配套措施去避免可見的問題。

　　我認為周俊吉一直是領先同業的房仲領導者，不斷提出更完善的概念與服務墊高與同業間的距離，他不斷樹立里程碑的努力很值得所有管理者敬佩。擁有這樣理念的人，才是讓整個社會進步的原動力。因為企業賺錢是必然的，若沒有商人為了競爭而不斷提升服務水準，市井小民又怎能享受到更好的生活水準呢？

　　再舉個例子，近日與內人經過飲料攤，看著那家老莊問茶的招牌，突然想起網友推薦他們的茶不錯，便下車購買。店內裝潢樸素，主打絕無添加果糖、化學糖精、防腐劑、香精之類的訴求，初期感覺還好，想說很多家不都這樣。但店員問明了想要的甜度與冰量後，還先用試飲的小杯讓你確認是否是你要的味道。這到引起我興趣。

　　這樣的小動作，其實在行銷上蘊含很多涵意，除了以客為尊的概念傳遞（說真的內人還滿吃這套的，馬上就拿了名片問外送需要多少量，連喝都還沒喝哩），服務人員是真的以客為尊還是執行一個標準流程？人多的時候，怎麼解決試喝的問題？

　　我看著它的飲料，吸管像五十嵐一樣用封模包好，兩杯飲料也用專用的杯墊區隔，不是隨意裁個厚紙板墊在下面，點餐專屬的POSE機，清楚的飲料識別貼紙，袋子與杯子符合整體設計，環保的紙杯等等...

　　夠了～在外觀上已經超過水準。飲料本身也比清心的口感佳。我看不出來這樣的水準居然是用來做個飲料攤子。它所提供出來的水準已經足以讓它在同業中取得差異化，也墊高了與競爭對手的門檻，在初期或小型規模時拉開品牌間的差距，得到消費者的信賴，光用這些方式就很足夠了。

　　當然，一家店成功不代表連鎖也會成功，上述的方式只夠單店成功，離連鎖型態成功來說，還只是進VIP室賭博所需的基本籌碼。

　　如同我們團隊內部討論的一個個案：在現今殘酷的網購市場中能存活下來，比的已經不再是量！誰能把藏在管理細節中的魔鬼砍死最多，誰才是最後的贏家！量大不再是優勢，那只是競爭的最起點！！

　　因為網購市場已經進行到有量才有經濟規模，企業才能存活的戰國時期。而每個大賣家也不斷的提供更好的服務，如0800客服專線、超商取貨、線上刷卡、不滿意包退等等服務。道理是完全一樣的，飲料市場跟網購市場是完全一樣都在戰國時期，企業為了拉開與競爭者的差距，不斷提昇服務水準，只為了能獲得消費者青睞。

我想，很多深得您心的好服務依然會持續出現的，除了排名領先的市場領導者不斷樹立服務里程碑之外，累積了足夠能量的挑戰者也會持續不斷出現，消費者只要眼睛睜大些，應該不難找到，這樣在物價水準一直飆高的時代，掏錢也會爽快一些，是吧！