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  身在美國怎麼出席呢?這就要感謝互聯網視頻技術。萬科很早就建立瞭視頻會議系統,我的電腦上也有視頻軟件,是否可以用來在公寓中參會?IT部門表示沒有問題,董辦卻表示有壓力:畢竟公寓的環境和會議氛圍不是很搭配,還是選擇到波士頓當地的酒店會議室吧。第一次通過酒店商務中心的遠程視頻系統同公司連線,商務中心經理感慨:設備投入3年瞭,你是第一個用戶。之後,第一個用戶成為常客。

  不可否認,人和人是不一樣的,凡人中間有能人。但我的原則是:少用能人。所謂能人,能人所不能,這種人作為發明傢是好樣的,作為創業傢也會是好樣的,但作為企業的管理者卻不合適,因為能人喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時,對企業的傷害也是很大的。還需要做到的是:機會均等原則,親屬回避制度,人與人之間關系簡單化。最後把握的一點:員工是企業的最大財富,關心、愛護他們,持續的培訓必不可少。

新聞來源http://qd.house.sina.com.cn/news/2014-03-24/07432657461.shtml

  俗話說"用人不疑,疑人不用"。我的觀點:從管理學的角度,每個人都是可疑的,包括我自己。一定要清楚,我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良醜陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑,但是是制度性地懷疑。

  1999年我辭去總經理職務後就不再處理日常事務,但作為董事長,需要主持的董事會和股東大會是一定出席的。也有例外,2003年4月的股東大會我缺席瞭,因為正在攀登珠穆朗瑪峰。作為上市公司,萬科一個季度至少開一次董事會。

內容來自sina新聞

  (本文摘自王石新書《大道當然--我與萬科2000-2013》)

  當企業出瞭問題,一把手不可能沒有責任。首先可能是決策失誤,這一定是領導者的責任;其次,決策是對的,但用人錯瞭,那就是失察,仍是領導人的責任。當然,錯誤犯多瞭,就不能僅僅是檢討瞭事,要考慮引咎辭職瞭。

  我以為,萬科董事長需要做三件事:第一,戰略;第二,用人;第三,擔當。

  就戰略而言,萬科選擇房地產行業,走專業化道路。專業化的決策相對簡單一些,如果是多元化,決策涉及的面就會更廣泛、更復雜,決策成本也大。我曾經說:如果中國城市化終結的一天,城市不再需要住房,我希望最後一個住宅社區是由萬科人建造並提供服務的。這個表述其實就是萬科的戰略決策,決策之後就要堅定地走下去,不能猶豫。

  第二,用人。俗話說"用人不疑,疑人不用"。我的觀點:從管理學的角度,每個人都是可疑的,包括我自己。一定要清楚,我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良醜陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑,但是是制度性地懷疑。像企業的管理制度、人事制度、財務制度、合同審查、離職審計等,不就是要限制管理者和員工不犯錯誤,或者及時發現、糾正錯誤嗎?

  哈佛亞洲中心與我相鄰的是一位日本防務省退休將軍,一年期的訪問學者。交談中,他以為我是位退休的企業傢。在哈佛,幾乎沒有人相信我是中國最大房地產公司的在職董事長--怎麼可能?你哪來的時間?你在美國怎麼處理工作呢?比如說業務會、董事會、股東大會?

  第三,擔當。企業做好瞭,成績、榮譽和光環自然會往創始人、董事長頭上套,但企業出瞭差錯,誰來承擔責任呢?當然也是董事長。但許多領導人不這麼想,把責任推給部下,"你怎麼搞的,辜負瞭我的信任,把事情搞成這個樣子!"

  實際上,這之前10年我一直在登山。那時也是一離開就兩個月,並不影響萬科的正常運營。現在隻是登山換成瞭在校園學習,從通信聯系上來說,其實是更便捷瞭。仍是登山,但不是物理的山峰,而是心中高聳入雲的知識的山峰。

  自遊學美國以來,我多次在子夜凌晨通過視頻召開董事會,其中一次,董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個城市通過視頻網絡參加瞭會議。以現代通信技術,不用面對面也能主持會議是很平常的事。作為董事長不必親力親為打理公司,應該做什麼事呢?

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