教育行政筆記與生活記事

壹、前言

現在的校園裡，衝突事件的存在是一個不容否認的事實。衝突事件本身並不可怕，可怕的是處理不當所帶來的後果，此次衝突之後所產生的敵意和裂痕常埋下次衝突的前因；其實校園的衝突事件，並不一定會經過惡性循環的歷程，一個處理完善的衝突，不但可以使衝突的雙方的不和消除，也可以促使雙方以理性的態度來解決問題。因此，如何有效地為組織內處理衝突，促使組織和諧共同為願景努力，是站在火線上的領導者必須具備的智能。

貳、校園組織衝突意涵與診斷

校園領導者在處理衝突之前，必須先瞭解和正確診斷衝突。

一、衝突的定義：衝突實際上包含了個人心理動機與社會互動層面。衝突是一種過程，團體知覺到他們的動機、計畫、目標、信仰或行動受到或即將受到某種外在形勢，或另外的個體或團體所阻礙，而無法遂行其慾望、目標時所產生的挫折感。故衝突可定義為個人與個人或組織間，因目標方向、利益需求、行為標準、動機想法等之不同，而產生對立、不相容的互動歷程，讓組織產生動盪不安的情形。

二、學校組織常見的衝突原因：

(一)資源分配引起的衝突：包含設備、人力、經費等之缺乏或分配不均，各單位未能獲得充分的資源提供與支持而產生的衝突。

(二)行政體制與教師專業教學的衝突：領導者執意執行的命令可能與教師的教學專業無法協調，導致教學無法順利推行，除了在認知上起衝突外，甚至會演變成組織內成員暴力行為與情緒無法控制的衝突。

(三)家長會與教師會或行政體系的衝突：家長對教師的期望與教師本身的認知有落差，或者是干預學校內部的運作，組織內的行政措施或相關活動家長無意配合，而產生意見相左的情形，如是否能力分組、融合教育的特殊生之編班、教師班級經營方式、學校活動的舉辦不被認同。

(四)學校組織本身與教育政策或命令相牴觸：如教育政策推行學校組織成員無意參與配合實施，導致政策推行緩慢等。

三、常見的組織衝突類型：

(一)依衝突的來源歸類：動機或心理、目標、認知、情感、行為衝突。

1.雙趨衝突(Approach- Approach Conflict)：個人同時有兩個同等級吸引力或重要目標，所產生的心理衝突(魚與熊掌不可兼得)。

2.雙避衝突(Avoidance- Avoidance Conflict)：個人同時有兩個排拒力的目標，而使個人產生兩難所產生的衝突(兩害相權取其一)。

3.趨避衝突(Approach - Avoidance Conflict)：個人同時對同一目標，既受其吸引又想逃避所產生的衝突(既愛之又恨之，欲趨之又避之的矛盾心理)。

4.雙重趨避衝突(Double Approach - Avoidance Conflict)：個人對於二個或二個以上具有積極價值與消極價值目標物，因取捨困難產生的衝突。例如：兼行政工作的老師，要滿足校長和家長共同所給予的期望，所以壓力很大。

(二)學校組織的科層取向和專業取向的衝突。

(三)角色衝突

1.組織成員不同角色的衝突(interroleconflict)：又稱「三面夏娃的痛苦」。例如：兼任行政工作的老師，要面對行政和老師兩種角色的衝突。

2.不同組織團體間的衝突(inter-reference conflict)：又稱「池魚之殃的痛苦」。例如：校長面對行政團體與教師團體同時對立的衝突。

3.團體內的衝突(intra- reference conflict)：又稱「兩面不是人的痛苦」。例如：校長面對老年派和少壯派老師對立、不同處室處理行政業務意見不合的衝突。

四、組織衝突的正負面效果：蔡培村（1998）認為衝突能帶來某些利益，也可能招致某些損害，其正面效果與負面影響如下：

(一) 正面效果：

1.激發成員創造力，發揮個體潛能。

2.滿足心理需要與紓解長期疲勞。

3.提供診斷與分析問題有價值的資訊。

4.產生團體凝聚力，促進團結。

5.組織結構嚴密，成員變成工作導向。

衝突後，能對學校組織氣氛、決定品質與團體績效產生正面、積極的結果。適當的衝突可以激盪、革新組織、凝聚組織共識、促進組織團結和進步。

(二)負面效果：

1.學校行政運作陷於癱瘓，無法達成目標，組織成員工作氣氛低迷。

2.組織內成員對彼此的攻擊性增高與溝通頻率降低，進而產生怠工、怠職之情事。

3.產生刻板印象及選擇性知覺增加，對組織的不信任感提升，而會選擇性的工作或配合度不高、甚至有意提出調動離開是非之地。

由上可見組織衝突並非全然病態，衝突有利有弊，猶如水可載舟、可覆舟，其利弊得失之間端視管理者如何運用而定。不當的運用則會危害組織的健康，影響團隊士氣，導致組織分裂和混亂。

參、火線領導的內涵

火線領導(Leadership on the line)是由具有企業與政府顧問經驗的海菲茲(Heifetz)和林斯基(Linsky)教授彙集近五十年的實務和教學經驗所提出，主要是在於闡釋領導人如何有效回應危機，將領導風險降至最低的具體方法，進而能成功領導。而學校領導人也須學習如何在上火線之前有充分的準備，以因應校園內外組織發生的衝突危機，主動積極、掌握先機，對於校園衝突管理運作能有鉅細靡遺幫助並充分掌握衝突的焦點，並以冷靜態度解決問題，使組織績效更為提高。

一、 火線領導的主要觀點

(一)組織衝突問題分類：「技術性問題」與「適應性問題」

就組織之衝突事件的分類，其區分為「技術性問題」和「適應性問題」，「技術性問題」就是標準操作程序可以解決的問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以因應及解決不斷變化的問題。海菲茲(Heifetz和)林斯基(Linsky)指出，導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。認為技術性的問題，組織已經有正確的處理程序、規範及知識可以處理，解決方法已經存在組織之中。而當組織在適應外在環境變化時，則更需要領導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解決問題。

(二)領導者的危險與困境

海菲茲(Heifetz)和林斯基(Linsky)指出，領導是一件危險的工作，因為領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領導人的危險也就愈大。而領導人在解決問題的過程中，可能會發生下列四種危險情境：

1.被邊緣化：當校長初任新學校，因與學校同仁的相處時間較短彼此瞭解較淺，各處室主管並未認同校長的理念，校長未做事先的溝通，校長的作風被視為獨樹一格，其他同仁不認同你的創新想法。

2.聲東擊西：當校長採取較積極的改革措施，學校同仁會感受到較大壓力，採取較為激烈的抗爭或破壞策略，排擠支持校長的同儕，使校長無法推動計畫，增加校長改革新的困難度。

3.攻擊：採取攻擊校長的人格或領導風格的方式，或採取醜化和人身攻擊，藉以模糊焦點，分散領導人的注意力，耗損校長的領導能量，並轉移公眾所注意的目標，並試圖影響其繼續改革的意願。

4.誘惑：利用誘惑手段，包括物質上的誘惑及特殊上的誘惑，使校長卸下心防及減弱其心理防衛機制，進而自我迷失，作為反制的手段。

二、 火線領導的原則

領導者必須冒著被邊緣化、聲東擊西、攻擊和誘惑等四種危險，不論何種危險，都顯示抗拒變革者希望維持現狀。因此，領導人可以在領導的過程中參照下列火線領導的原則：

(一)到陽台上（getting on the balcony）

領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能進能出」的能力，既身處其中又能置身事外，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間，Heifetz和Linsky稱之為「到陽台上」。「到陽台上」意指能即時退一步反省的能力，校長必須學會在問題發生時，能跳脫自己而站在高處觀察自己和組織衝突時所遭遇的問題，並且能保持中立，「身處其中，但置身事外」，冷靜面對問題情境，統觀大局，才能調和衝突而避免成為衝突的目標。校長領導必須能做到如何回應領導的危險：

1.區別技術性、挑戰合適應性挑戰：校長能區分哪些是重要的首先處理，哪些是次要的，並做次序排列的處理方式。

2.找出民之所欲：校長是否真正了解各陣營不同的想法、觀點，了解他們的危險和恐懼，找出所需要的觀念。

3.傾聽弦外之音：領導的角度是超然的，但觀察本身卻必須貼近而且仔細，找出破解之道。

4.解讀掌權者的言行，找出線索：組織中掌權者的行為透露了組織的痛苦程度，以及恢復均衡的習慣方法。

(二)從政治面思考

人際關係是成功領導的關鍵，校長領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏得未曾表態之中間人的信賴。有時還必須展現魄力及決心，以身作則，並且有獻身組織的心理準備，異中求同，同中求創意，才能獲得部屬的支持。重視人際關係的方式：

1.找尋伙伴：找到正確的伙伴很難，發展信賴度需要時間和堅持，才能解決衝突。

2.接近反對者：在承擔領導責任時，想要存活並成功，你必須與反對者密切共事，就像與支持者共事一樣。

3.負起你對混亂的責任：當一位組織的領導人，你也可能是問題的一部分，故為了解決問題並對現狀作出一些貢獻，你必須負起責任並使組織蒸蒸日上。

4.承認疏失：校長領導用可能的方法，來溝通犧牲的理由，澄清價值和痛苦的背後的更大目標，他們為何要承受損失和重組忠誠，就變得相當重要。

5.身先士卒：校長領導教職員工採用走動管理，凡事以身作則；善用關懷，了解學校組織成員建立人際關係。

(三)調和衝突

領導人在處理任何團體棘手的議題，肯定會有衝突，所以必須先建立良好的關係架構，處理棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反對人士太多的壓力與刺激，並且明確告知其組織未來願景，以降低其反對的理由。調和衝突的方式：

1.建立有利的環境：領導人須建立有利的環境，調節難題或價值差異產生的高溫現象。有利的環境是由關係網路形成的空間，根據議題難易度、組織忍耐度，有利而安全的環境可以抵消人的緊張關係。

2.控制溫度：提高溫度，高到讓人足以正襟危坐，讓組織對立者有發表看法的出口；或者降低緊張所帶來的反效果，得到降低溫度，讓支持效忠組織者有自我實現的機會。

3.調整步伐：人們能夠忍受有極限的改變，做太多、太快只會危急領導，引起反彈，讓組織成員去完成他們辦得到的事情與任務，調整工作步伐。

4.許他們一個未來：只要許眾人可見的未來，提醒人們最原始的價值是積極的願景，讓眼前的不安值得。就能讓領導者避免衝突，增加組織成員忍受痛苦的意願，苦盡甘來，建立一幅共有共享的美麗願景。

(四)能進能出

領導人應培養部屬解決問題的能力，而非全由領導人自己來解決。在工作中展現能力，卸下別人肩上的問題，讓部屬獨自面對問題，提出解決方案，讓他們在問題中成長，此一原則的實施，也需要領導人使用更多的時間及運用更多的溝通技巧才能達成。能進能出的策略方式：

1.卸下工作責任：任何介入，可能可以解決當前的危機，卻無法解決深層的議題。故培養組織成員正面面對衝突，培養解決問題的能力，並提供成員解決難題的歷練機會，不要讓問題重複發生。

2.將問題擺在對的地方：卸下肩上的工作是必要的，但必須將它放在正確的地方，讓相關的問題者變成問題解決者才是屏除組織衝突的解決之道，讓問題消失。所以學校領導人應適時扮演催化領導的角色，讓部屬走向台前面對問題及解決問題。

3.讓你的介入簡單明瞭：簡單而直接的介入比較可能被聽進去、被接受，避免引起危險的抗拒，領導者可用觀察、提問、詮釋和行動四種方式介入，唯如何能合適掌握介入與跳脫的時機，則有賴學校領導人的領導智慧與其判斷。

(五)從容不迫

領導人進行協調組織衝突時一定會遭遇阻力，而從容不迫正是領導人達成任務的唯一方法。當領導人承擔解決衝突的重責時，能冷靜承受高度的壓力，應能使不均衡的抗拒力轉化成解決的助力。採取從容不迫的方式：

1.承受高溫：當你的周遭世界沸騰，領導者必須訓練自己慎思明辨，在不損及先前努力的情況下，接受別人的憤怒，沉穩以對，冷靜思考解決方案，是領導最困難的任務。

2.讓議題成熟：按兵不動，臨危不亂，直到問題被準備好，盡力催化，直到時機成熟時再動員人們的精力，並讓你自己被聽到時，才是重要。

3.集中於議題上：給自己時間來找出成員的關注，這樣你能重新讓注意力集中在關鍵議題上。火線領導的原則是未來學校領導人必須具備的關鍵能力，是學校領導人未來應共同努力的目標。

肆、結語

當組織出現衝突時，領導者就會面對巨大的阻力，無論是校務推展、事務的溝通、教學的品質...等等。在猛烈的批評下，從容不迫是讓你解決的好方法，當你承擔解決衝突重責時，請冷靜的承受高溫，讓失衡的阻力轉化為具有建設性的能量，使你能穿越火海，走上陽台，尋找夥伴，控制溫度，調整工作步伐，適時介入衝突事件中，重新讓組織成員注意與面對焦點議題並許給大家一個可見的未來，解決組織衝突。

●本文改編自：網路社會學通訊第61期，2007年3月15日，火線領導在處理校園組織衝突上的應用(周育貞國立彰化師範大學工業教育與技術學系研究所)