教育行政筆記與生活記事

壹、學習型組織的特質與意涵

一、學習型組織的特質

瓦欽思(Karen Watkins)與馬斯克(Victoria Marsick)以七個C來說明學習型組織的特質：

(一)Continuous(持續不斷的學習)：在組織中應讓成員知道從自己的經驗中學習，從群體中學習的更多，並促使自己學習的更有效率；且透過繼續不斷的學習，才能使自己與組織不斷進步。

(二)Collaborative(親密合作的關係)：透過組織成員合作學習、相互支持、協同工作，產生良性互動以建立親密合作的關係。

(三)Connected(彼此聯繫的網路)：一方面可促使成員間的互動關係更為密切，二方面組織與社會環境連結更緊密。使資訊交流與資源獲取之間能達到相輔相成的效果。

(四)Collective(集體共存的觀念)：個人與小組間的學習經驗相互分享，凝聚組織成長共存共榮的力量。

(五)Creative(創新發展的精神)：利用腦力激盪，促進組織運作的改善與創新發展的多面性，使組織隨時注入活水、增進創意。

(六)Captured and Codified(有效的資訊存取)：善用科技能力與方法，方便攝取資訊、應用資訊，建立良善的組織學習文化。

(七)Capacity building(建立終身學習的能力)：養成終身學習的習慣與能力，學習因應改變，應用資訊、處理資訊、解決問題的能力，並促進組織不斷的發展。

要建構一個學習型組織，必須從制度面有良好的學習系統規劃、組織成員的進修管道暢通、完善的訓練課程……等。物質層面上，除了良好的學習環境，充實完善的設備外，能提供適當的誘因，例：建立獎勵制度以激勵自我學習積極者。就精神層面看，對組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望，能給予肯定支持，給予分享經驗，促進彼此交流的機會，相互支持成長，以提升組織效能。

二、學習型組織的基本精神

學習型組織是有機的成長體，其基本精神是重視學習過程的經驗分享與成長的互動、合作、交流、溝通、凝聚眾人智慧成為組織發展的動力。因此，它是一個開放的系統，Learning how to be的思考系統作主導，組織成員能集思廣益，除了個人在組織中不斷自我超越，激發自我潛能，同時更結合團隊共創願景，使組織的機體生命能永續發展。

美國聖吉(Peter Senge)從1978年起，即結合麻省理工學院一群工作夥伴及企業界人士，致力於系統動力學和整體動態搭配的管理新觀念之研究，而發展出組織管理的概念：即學習型組織的修練。至於如何邁向學習型組織，Senge於1990年提供了五項修練，更出版第五項修練這本書，以動力系統思考作為學習型組織的基本鷹架，再配合其餘四項核心修練：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習等貫穿其中。而組織成員能掌握組織生命的消長，在於組織成員不斷釋放潛能，在交互學習下發展創新學校新文化。

 三、學習型組織的意涵

以聖吉學習組織的五項修練，分述於後：

(一)自我超越(Personal Mastery)：未來只有透過個人不斷的學習，組織才能學習，才能有建設性的成長。個人能學習不斷釐清真正的願望，並客觀的觀察事實真相，保持推動自己向前的創造性張力，集中精力、培養耐心、全心投入，不斷創新與超越自我。蕭伯納說：「生命真正的喜悅，源自於為一個自己認為至高無上的目標，奉獻無限心力的時候。」，此即形成自我挑戰的終身學習的動力。

(二)改變心智模式(Improving Mental Modes)：每個人由於生長的經驗與背景，累積成許多根深蒂固的假設、成見、圖像，以此來詮釋世界的種種。這種線性思考模式，往往使自己落入執著的偏狹。個人皆應纜鏡自照，檢視自己的心智模式，審視全局，改變遊戲規則，以開放的心胸接納別人的意見，更以參與、互動關係，作為變化心智模式的基礎。

(三)建立共同願景(Building Shared Vision)：傳統的組織中，個人沒有願景，只有被動的順從領導，長此以往，組織的成員形成被動、封閉的沒有思想的個體，此組織形成沒有未來的遠景，這樣的組織是危險的。依Senge的見解，願景最好源自不在權力核心者的個人，或許多階層互動而激盪出來的最為堅固。經驗告訴我們願景要能真正與組織共存，是經由不斷的交談，個人自由自在的表達夢想，並學習聆聽他人的夢想，而逐漸融匯出更好的構想，在分享願景的過程中，形成組織內化的共同願景。

(四)團隊學習(Team Learning)：德國物理學家海森堡說：合作學習具有令人吃驚的潛能，集體智慧比個人更有洞察力，更聰明。量子物理學家包姆更發展出「深度匯談」的理論，以反思、探詢作為深度匯談的基礎，因此團隊學習彼此透過「討論」方式，相互激盪。如此不僅團隊整體顯現出色的成果，個人成長速度，亦較其他學習方式快速。

(五)系統思考(Systems Thinking)：Senge以系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清變化的型態，並了解如何有效掌握變局，也能運用向下對焦的方式建立基層共識，更能運用向上開展的方式尋找較大的願景，開創新局面。系統思考使自己與組織搭建互通的橋樑，是一種心靈的轉變，讓自己了解與組織共存共榮的使命感。

 貳、建構學校學習型組織的特徵

一、開放的動力系統：學校學習型組織的建立，使學校充滿活力，以不同方式的成長計劃，例如：讀書會、各項研習活動、教師自我專業成長計劃、定期心得報告、重要教育資訊宣導等，讓組織成為有動力的系統，全力投入思想觀念的更新，全面提升教師的人力素質。

二、扁平的有機管理：在校園民主化的趨勢下，學習型組織應以扁平式的管理方式，即將組織的決策權往組織的扁平結構層來移動，非傳統的權威管理，讓組織成員共同承擔、共同決策，以建立學習型組織的共同願景。

三、團隊的合作學習：抱持共有、共享、共治是學習型組織的寫照。各學年成立的教學群，大家透過主題討論、觀摩教學、教材研商、教具製作等合作學習方式，促進教師教學效能的提升。

四、創意的行動研究：在學習型組織中，教師是行動研究者，隨時針對教學問題能設計行動研究方案，透過研習資料、蒐集資訊、觀察實證等進行問題解決之道。

五、優質的領導文化：新一代的學校學習型組織的領導者是一位設計師，發動組織人力參與、協調與溝通、集思廣益；是一位領航員，控制組織朝向願景的方向；是一位工程師，添加火力，鼓舞群志朝向組織目標的推動者；是一位忠實的僕人，獻身為組織生命體的發展為職志，並且能說使命故事的藝術家，能宣說組織的核心價值觀和使命，且能整合組織內外部的資源。在此領導文化下，透過組織不斷的實驗、改進，尋求設計新的行動方案，成員定期作深度匯談，鼓舞另類思考，讓組織充滿生機，願景明確、目標清楚。

六、持續的終身學習：學校以學習型組織來改善傳統靜態的組織文化。組織的成員由於體認時代的變革，知識壽命的縮短，勇於持續精進地學習新知，不斷的自我學習文化成為個人的一種習慣、一種興趣、一種工作、一種生活、一種動力，成為終身學習的典範。如此一來，不難看見學校組織再造，則是以動態的終身學習作為學校學習型組織建構的目標。

參、建構學習型組織的主要障礙

一、聖吉認為目前組織普遍存在著學習上的問題：

(一)本位主義（I am my position）

(二)歸罪於外（the enemy is out there）

(三)負責的幻想（the illusion of taking charge）

(四)缺乏創意（the fixation on events）

(五)煮蛙效應（the parable of the boiled frog）

(六)從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）

(七)管理團隊的迷思（the myth of team management ）

 二、學校建構學習型組織的困難

(一)學校既有的組織文化，不利於學習與對話。

(二)部分教師缺乏學習意願，與抱持抗拒心態。

(三)學習時間的安排無法有效配合。

(四)受限於升學考試壓力，影響其系統思考能力與學習活動的進行。

(五)學校人員間立場或利益的不同，造成的本位主義思考。

(六)過多方案與計畫同時推行產生排擠作用。

(七)願景的推動，尚待時間行銷予全校人員。

肆、建構學校學習型組織的策略

一、建立學校成為學習社區：所謂學習社區，它是一個動態的組織結構。其成員包括學校行政人員、教師、校外專家學者、家長、督學、學生等。透過學習主題的擬訂，在民主、自由、公開、公正、平等、尊重、溫暖的氣氛下，進行專業對談、批判、反思、建設、轉化，以提升教學品質，促進全體教師之專業成長。建立學校成為學習社區之具體做法如下：

(一)協同教學：教師針對相同的教學單元進行協同教學方式，共同設計活動課程；教師成 立教學群，學生共同進行學習活動。

(二)成立各科教學研討會：鼓勵教師進行教學專業研究，定期舉開小型研討會，彼此交換心得或問題探討，促進教師專業成長。

(三)主題工作坊研習：依老師之需求擬訂各類主題，例：過動兒輔導工作坊、教師情緒管理工作坊、課程統整研習等，聘請專家學者與教師作專業成長，增進教師專業知能，提升教學效果。

(四)成立會心團體：讓老師進行交心、交誼、交會、交融，促進生活的樂趣，鬆弛工作的壓力，開放心胸以獲得心靈呼吸的空間和氧氣的攝取，激發教師的潛能。

(五)成立讀書會：透過以書會友；以友輔仁的機會，透過書本、文章或會心主題進行討論，抒發個人觀點，透過彼此討論、批判、反思抒發己見，成長自己的心智，檢視自己學習上的盲點，改變心智模式，得到意想不到的功能，以因應社會變遷。

(六)成立各項委員會：如資訊發展委員會、特教發展委員會、行政會報、擴大行政會報、校務會議、合作社會議等，讓組織成員彼此有交換意見的機會。在政令宣導上，也因透過會議的意見整合，使組織經營更能達成共識。

(七)推展親子活動：利用假日，定期舉辦社區親子活動，透過愛心家長及輔導室的活動設計，帶領學校親職教育的推展，同時在活動中，促進親子正向的溝通管道。使要教育孩子，先教育家長成為活動的潛在課程。

二、建立參與式的教學視導機能：校長除了綜理校務，更重要的角色是教學視導者，此視導非昔日有距離的教學觀摩，而是實際參與教師的教學活動。平常直接進入班級經營，與老師共同討論教學規準、教學策略，共同擬訂教學方案，再進入教室觀察實地教學活動 給予教師有自己成長的計劃。老師根據教學規準，時時提醒自己的教學方法；經一段時間再觀察、再回饋，提升教師的教學效能。

三、建立教育專業化的共同願景：在教育水平提高的今天，教育人人會談，且每個人都有自己的教育想法，因此一人一義，十人十義，教師動則得咎。原因是教學就是一貫的填壓、照本宣科，只要有一定的知識者，人人可以為師。在師資培育多元化的當前，師資充裕，供過於求，學校自己可以就本位發展的需求，甄聘人才，例：資訊人才、特教人才、英文人才、體育教師……等，使教育專業化成為未來具體的走向。鼓舞教師每年研訂「教師自我專業成長計劃」，就研閱書籍、電腦知能、課程統整、休閒活動….等，作為自己終身學習規劃的目標，建立教育專業的願景。 

◎資料源處：建構學校學習型組織的願景 校長柯貴美(http://www.ktps.tp.edu.tw/90-2unit/principal/report-2.htm)