自有品牌是個令人聽起來十分自豪的名詞，如果再冠上台灣兩個字，成為台灣的自有品牌，那更是自豪之外，又加上了點民族自信心，這猶如王建民勝了一場，就覺得身為台灣人很光榮的感覺一樣。施振榮先生近年來更是大力提倡自有品牌，施先生事業成功、在科技界享有盛名，令人敬仰，相信他提倡自有品牌一定有其根源，大眾媒體自然也一面倒地報導，對一個觀念的創建，是件好事，但是，台灣發展自有品牌是一件正確的事情嗎？

判斷台灣發展自有品牌是否正確，有個重要的評量標準，這標準就是、是否可以成功地發展出自有品牌？如同Nokia、Motorola、Sony..等等世界性的品牌。如果，答案是否定的，對台灣公司發展自有品牌一事就需要謹慎，因為，一個國家、一個公司、一個個人投資、發展方向錯誤，所造成競爭力的減弱，對國家、公司、個人長、短期的發展，都是難以彌補的。

相對於自有品牌，天平的另一端，是代工，如同品牌與代工一文中所提到的，代工是個看似卑微卻需要技術、管理、市場能力三者緊密結合、高度技巧的行業，以台灣的條件，做代工可說是如魚得水，因為代工所需要的製造業正是台灣的強項，由早年的輕工業代工到中期的加工業，近年發展成為電子、資訊半導體代工，五十年代工業成功的發展，和製造兩字息息相關。

台灣自有品牌的開展是在80年代時，有過一陣子的風潮，主要是在電子資訊業，80年代正逢Apple、IBM PC 兩大個人電腦的崛起，帶動電子資訊這新興行業的起飛，因為是"新興行業"，所以在品牌和通路食物鏈中，人人有機會，即便是只有製造能力的台灣廠商，也能夠發展出一些品牌，其中Acer應該是同輩中的佼佼者，這也是施振榮先生帶給台灣自有品牌發展最重要的創新，Acer四字大約是台灣至今最大的世界性品牌，即便如此，二十年來，Acer在電腦領域也只是第三、第四名，相信施振榮先生不再參與Acer的日常經營，跳脫出來提倡自有品牌的根源之一是希望由另一個思維空間出發，由較高的高度來突破台灣自有品牌發展的障礙，間接自然就進一步推升Acer這品牌的地位，這障礙，就是產品的定義、就是產品的地域性、就是設計...，各個層面指向的就是品牌一文中講的文化。

文化、正是台灣發展自有品牌迷思之路的起點，如品牌一文中提及，文化是和地區、地域、國家、社會、種族、土地...有關連的，因而台灣人有台灣人的文化，美國人有美國人的文化，歐洲人有歐洲人的文化，日本人有日本人的文化，為什麼舉美國、歐洲、日本三地？因為它們都有強勢的世界性品牌，它們和台灣有個最大的差異，那就是幅員的差異，幅員有地域、人口...等等，這三地，都有夠大的幅員，美國面積有951萬平方公里、3億人口，日本面積有37萬平方公里、1.2億人口，歐洲面積有1016萬平方公里、7億人口，三地都是幅員廣大，大到足以撐起一個內需市場，而台灣面積三萬六千平方公里、兩千三百萬人口，地域、人口都太少，內需市場太小，無法支持一個產品；文化不同，產品就不同，要想有世界性品牌，需要有個夠大、文化背景相同的內需市場做後盾，否則，難以成功。

內需市場，十分重要，品牌公司在同文化的內需市場支持下，定義產品簡單多了，因為有直覺式的文化相通，有了直覺式的文化相通才能掌握通路，自有品牌最重要的事情就是掌握通路，通路就是消費者、代理商、經銷商、大賣場、網上銷售...等等，夠大的內需市場可以讓產品只要在內需市場取得成功，就有了經濟規模，有了經濟規模，價格就降低，進入良性循環。

在品牌一文中講到--

宏碁用義大利籍人士做總經理、明碁要併西門子手機部門...，都是為了要突破"文化差異"這個天敵。

這是台灣企業家在奮鬥於品牌之爭時，遇到內需市場不夠大，所作的另一個努力，台灣的品牌非得靠國外市場的規模才能生存，"文化差異"卻是無法跨越的，用外籍人士做總經理是一種方法，由外國人點出公司的方向，應該是不錯的方法，這作法的風險是，外籍總經理所點出的方向，公司內部的人員不一定能接受，除了公司內部問題之外，"文化差異"依舊存在，是外籍總經理與公司內部人員之間的文化差異，明碁併西門子手機部門最大的問題是本國人管理外國公司的問題，前一陣子已宣告併購成功、但經營失敗了，追根究底，仍是"文化差異"，試著問自己，區區幾百、幾千人的外國公司都無法掌握，如何能到國外打自有品牌，試圖掌握億萬人口的脈動？

在品牌一文中也講到--

聯想要併購IBM電腦部門...

宏碁、聯想二者幾乎同時做了兩件不同的事，但目的相同---增強品牌競爭力，值得注意的是時間點，比宏碁晚了許多年的聯想，腳步已追上了宏碁，中國大陸這塊十億人口的內需市場功不可沒。

近日翻閱"華碩馬步心法"這本書，書中講到--

華碩工業設計部在2006年6月已有75位設計師，其中一半是留學生，並有五位外籍設計師，背景來自法義英美日德...

由此可見到華碩想跨過品牌"文化差異"的努力，75位設計師，有相當規模，但不知其品質如何？是否為該國頂尖的設計師？....可以問的問題很多，由宏碁、明碁、華碩三者的不同作法看得到他們是如何地努力提升品牌競爭力，不過，如華碩施崇堂在"華碩馬步心法"這本書講的名言---救火，的確如此，一般外人大約只看到業績成長、股價上揚，實際經營者卻每天要面對各種壓力，品牌帶來的各種問題也是其中之一，急如星火的大小問題，不立刻撲滅，不知何時就星星之火燎原、一發不可收拾了，面對品牌"文化差異"這種火更是可怕，因為無法掌握。

"文化差異"除了在產品定義上具有決定性影響力之外，每一個不同的國家、地區又有不同的消費行為、習慣，品牌和經銷商一文中指出--

要建立品牌，必需要能充份掌握市場訊息，如果能掌握經銷商，必定可以取得最及時的資訊。

整個通路上充滿了各種各樣不同的習慣、文化、風俗...等等，這些都是建立品牌所必需要的資訊、而且是及時的資訊，經銷商位於通路的最前線，台灣發展自有品牌需掌握經銷商，跟經銷商打交道，這又有文化因素，跟通路上其它人交流，也同樣有文化因素，因為這種打交道、交流並非汎汎地吃頓飯、開個會了事，要建立自有品牌，必需要深入通路，如果是內需市場的通路，努力、看得到成果，國外市場、難！而台灣廠商只有幅員狹小的台灣內需市場和國外市場，面臨經濟規模、"文化差異"兩難的局面。另一個明顯的例子就是捷安特，巨大的捷安特品牌近年來積極開發中國大陸市場，原因無他，台灣、中國大陸具有語言、文化的高度近似性，讓台灣的捷安特品牌有優勢，在對捷安特的市場分析一文中，也可以看到巨大在中國大陸打自有品牌比在歐、美有效率多了，然而經過追蹤分析捷安特品牌後，仍舊看到巨大未來在中國大陸的自有品牌保衛戰具有高度挑戰性，原因無他，兩岸分隔四十年，"文化有了差異"，你是你、我是我，中國大陸不是台灣公司的內需市場，如此一來，就得和外國廠商平等作戰，而不具有絕對的"文化差異"優勢，同時又得面對大陸本土廠的"文化差異"劣勢，因此，未來巨大大陸發展捷安特品牌之路崎嶇不平！

台灣發展自有品牌迷思起於"文化"、終於"沒有夠大的內需市場"，雖然台灣的企業家十分努力地想要跨越這道鴻溝，無奈是條天險，所以在"三大三中三小"一文中就提到"台灣公司有條件、有能力擁有自有品牌嗎？"，企業家、政府應重新審視臺灣自然條件的限制，不要一昧地想發展自有品牌，轉換思維，去做更應該做、更可以做、台灣有優勢的事情，善用幾十年好不容易累積下來的資源，以免陷入自有品牌之迷思。

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