標籤 ： 《贏在問題解決力》這本書從日常生活的大小事著手，以三個層次的解決問題方式，說明「問題解決力」的奧妙：
一、最基本層次是依據既有辦法來「處理問題」，其結果很可能是只有少數人滿意，甚至只有決策者一人滿意。
二、比「處理問題」高一層次的是「議決問題」，即集合眾人意見且歸納出方法，其原則是採用最接近理想方案的「妥協方案」，使用手段有投票、抽籤、說服、協調、折衷、妥協等。
三、最高層次是化解問題，這才是真正解決了問題。此中原則是締造雙贏或多贏，採用的方法是引進新策略，以水平思考、另類思考或逆向思考來取代垂直思考。
俗語說，「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，集合眾人智慧所得的結果，自然超越一個人有限能力的成就。 底下是前任成大校長高強的親身經歷。
一九九四年，我剛結束德國阿亨（Aachen）工業大學的客座研究，吳京校長找我擔任圖書館館長。接任之初，我對圖書館業務了解有限，採編、閱覽、典藏、期刊、資訊這五個組的主任都向我表示，業務量日益增大，希望能夠調撥人力，平衡他們的工作負荷。在此同時，學校分配的年度預算也撥入圖書館，需要分配給各組使用，五個組當然也是極力爭取。
圖書館館員不似校內其他單位職員，他們多數畢業於大學圖書館科系，均質性高，對圖書館各項業務也都熟悉，尤其是祕書、五個組的主任以及兩位編審，更具豐富的學養，同時累積有多年的工作經驗，綜合他們的智慧與經驗所下的判斷，絕對比我一個經驗不足的人所做的決策高明。但不可諱言，每個人還是會偏袒自己所屬的單位。
為借重他們的經驗，同時避免他們的私心，我私下分別請五位主任以書面方式告訴我，除了自己那組以外其他四組合理的人力需求。由於每位主任都只評估其他組的人力，所以可以客觀，再加上每位主任也都清楚其他四組如果人力配置過寬，就會影響到自己這組可以分配到的人力，因此在評估過程中會精打細算，一點寬裕的空間都不允許。
另外，祕書與兩位編審沒有自己所屬的單位，立場比較超然，我就請他們三位對五個組都加以評估，如此每一組所需人力都有該組主任以外的四位主任以及祕書、兩位編審總共七人的建議。
書面結果整理出來後，超乎我想像的一致，對同一組的人力建議，七個人中常有四、五個人相同，另外那兩三個人的建議也只是半個人或頂多一個人的差異，所以我很放心的就以每組七個建議的平均值來分配人力。有趣的是，五組建議人力的總數是六十三．五，而圖書館編制是六十五人，我還剩下一．五人可彈性運用。
也許有人會擔心，若有兩位主任私交甚篤，特意提高對方所需人力，或者有人和某位主任有不悅的過去，而低列對方所需人力，該如何避免？這點在分配經費時有類似情形發生，有些組的建議經費額度有極端值出現，和多數人的金額相距甚遠。這時也不宜妄下結論，懷疑有人惡意作梗，有可能此極端意見才最合理，其他意見反而不恰當。
為判斷極端值到底是「蓄意」還是「眾人皆醉我獨醒」，我將每一組的七個建議金額依大小排序，列出居中，也就是第四高的金額，再列出第二高以及第二低的金額，分別告知八位評估者，並詢問是否要調整其原先所建議的金額。
如果一位評估者原先所建議金額不是最高或最低的極端值，此人大概不會調整其建議金額，就算調整，也只會向中間金額靠攏，避免和別人差異太大。對於所建議金額是最高或最低極端值者，如果當初建議有失公正客觀，這時多數會調整到我所告知次高與次低的金額之內。
當然，不論評估者是否公正客觀，也有可能堅持或有限度的調整其建議金額，而仍然落在次高與次低金額之外。此時我就要求這位評估者以書面方式說明建議此金額的理由。
當時經過一輪調整後，只有一位評估者對採編組的經費建議仍然偏低，其餘各組的經費建議都已集中，我也就要求這位評估者提出說明。她的理由是，當時有個新的資料庫可協助編目作業，估計可節省一筆編目所需費用。我再與採編組主任確認此做法確實可行，最後採編組的經費就是依照這位和大家建議都不相同的金額來分配。
在需要人為判斷的事情上，經常以剔除最大與最小評分的方式避免過分主觀所造成的影響，奧運會體操比賽的評分方式就是如此。我不輕易忽略任何一個意見，同時增加第二輪調整以及最後書面說明的機制，讓決策能更理想。此方法實際上就是管理學裡的戴爾菲法（Delphi）。
