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1號店走進沃爾瑪時代創始團隊“土崩瓦解”

原標題:1號店走進沃爾瑪時代



劉峻嶺(左),於剛(右)





被傳離職多次的於剛最終還是離開瞭1號店,與他一起走的還有聯合創始人劉峻嶺。

7月16日,1號店給《國際金融報》記者發來的聲明中確認瞭上述消息。不過,值得註意的是,和以往不同,發出聲明的主角已經成為沃爾瑪,而最後“新聞垂詢”的聯系人也變為沃爾瑪中國的公關總監。這意味著沃爾瑪全盤接手1號店。

從2008年創立至今,1號店已經走過瞭7個年頭。於剛曾經在公開場合多次說過,他是在用一個做百年老店的心來做1號店,希望它能夠基業長青。

而現在,於剛為何會選擇放棄1號店?

分析人士在接受記者采訪時表示,主要還是創始人對融資把控不周全,最終做瞭別人的棋子,無法掌控自己一手創辦的企業的命運。當創始人與投資方矛盾激化時,創始人離開是必然。

於劉情意濃

在戴爾工作期間,於剛結識瞭一位創業夥伴,收獲瞭一段創業友情,這個人就是劉峻嶺。在創立1號店時,兩人就奔著做百年老店的決心來做企業

一位資深互聯網媒體人在和《國際金融報》記者聊天時用“另類”來形容於剛。他說,於剛有著嚴苛的理工男求學背景以及高大上的職業道路,這些經歷讓他和身邊的劉強東(京東商城創始人)、李國慶(當當網創始人)都區別開來,身上既沒有戾氣,也沒有匪氣,人前人後,都是個安靜的中年男子。

翻看於剛的履歷,確實頗具理工男特色。他是武漢大學空間物理學士,康乃爾大學物理碩士,賓夕法尼亞大學沃頓商學院決策科學博士。曾在美國做瞭15年教授,主要教管理科學,所以他的行事風格多少有些“教授味”。

在1號店之前,於剛也創過業,在傢裡的地下室研究出一套航空軟件,第一套就賣出瞭100萬美元,後來賣到一套上千萬美元。同時,他還在亞馬遜總部待過一年,負責供應鏈管理。2006年,於剛被戴爾挖去做全球供應鏈副總裁。

與其他電商高管不同,於剛非常低調。即便是混跡電商圈多年的媒體人,也鮮少能夠在發佈會或者論壇上見到於剛的真身。

“即便是有幾次看到論壇的參與方中有於剛的名字,但回想起當時的采訪,總是淡得沒有痕跡。”上述資深媒體人表示,盡管一直是中國的TOP10,但他給人的印象總是淡進淡出,沒有給人留下什麼深刻的記憶。

而作為1號店的另一位創始人劉峻嶺,更是極少在公眾面前出現。資料顯示,創業之前,劉峻嶺是戴爾中國區總裁,負責中國區銷售。於剛是戴爾全球采購副總裁,負責亞太區180億美元采購。眾所周知,由於做采購都是別人求著自己,而銷售總是得求著別人。所以,劉峻嶺就經常請於剛吃飯。一去二來,兩人就熟悉瞭。

於剛在分享創業經驗時總會提到,“戴爾是我們兩個人認識的媒人,把我介紹給他,我們一起創業。”

按照之前劉峻嶺接受采訪時的說法,其實最初的創業想法就是他提出來的。當時劉峻嶺有瞭創業的想法,但是感覺自己能力不夠,就想找個人一起做,於是首先想到瞭於剛,便把他約出來吃飯,沒想到兩人一拍即合。

媒體經常用“在一間小屋子裡孵化”來形容1號店的誕生。因為,當時於剛、劉峻嶺二人在一個十多平方米的小屋裡構思1號店的最初雛形。

於剛說,當時隻要有一點點小小的成功、小小的業務增長,兩人都會慶賀,而慶賀的方式就是經常到劉峻嶺傢喝酒。

“因為他是澳大利亞移民,經常從澳大利亞帶酒回來,但是我的酒量比他大很多,他經常嘗幾口,剩餘的酒都被我喝掉。”描述起當時的創業過程時,即便是安靜的中年男子,語氣中也透露著激情。

而因為考慮到雙方都是很強勢的人,兩人為瞭更好地協同,每兩比基尼除毛diy個星期的周五早上9點就會把門一關進行交流溝通。

“不準任何人打擾,半個小時,批評與自我批評。這個時候,就可以全攤開來,過去兩周,你哪些做得好,哪些做得不好,哪些決策我們做的對,哪些決策做的是錯的。”於剛很慶幸有劉峻嶺這樣的合夥人。

漸失控制權

由於外資進入國內電商的政策限制,沃爾瑪自己的電商業務在擴展上有一定的限制,因此沃爾瑪亟需1號店這樣的平臺來承載自己進軍中國電商市場的野心

在互聯網時代,7年已經是足夠發生巨變的時間瞭。這7年間,阿裡巴巴成長為電商界的巨人,當當網、京東也先後赴美上市,就連後來的唯品會、聚美優品等都取得瞭不錯的成績,相比之下,1號店一直處於不溫不火的狀態。

直到如今,創始團隊“土崩瓦解”,甚至連兩位最初的創始人也離開瞭。

於剛和劉峻嶺離開1號店讓電商界受到震動。“主要原因還是對融資把控不周全,最終做瞭別人的棋子。”易觀國際分析師王小星在接受《國際金融報》記者采訪時表示,失去瞭公司的控制權,隻擁有運營權的話,很難按照自己的意志來運營公司,即使是創始人也是如此。

梳理1號店股權變化大事記,也可大致看到1號店創始團隊失去控制權的過程。

公開信息顯示,當時,於剛、劉峻嶺二人的啟動資金是創始團隊的幾百萬元,不久就融到瞭2000萬元資金。2009年,受金融危機襲來,VC(風險投資)不再投資電商。至2009年10月,1號店已無錢可燒。這也讓困境中的1號店開始與平安集團接洽。

2010年5月,平安出資8000萬元,收購1號店80%股權。當時一下子收購80%的股權,平安有自己的打算,它企圖整合一個信息平臺來構建醫藥健康產業鏈,通過1號店完成其醫藥信息網的建設。誰料最終營銷效果與預期相去甚遠,1號店最終沒能成為平安的電商平臺。

於是,一年後,平安將17.7%的股份出售給沃爾瑪。2011年底,在1號店的發展勢頭之下,沃爾瑪以1號店的股權增發方式,將持股比例擴至控股地位。不過,這項收購的獲批,讓1號店與沃爾瑪雙方經歷瞭9個月的漫長等待期。

2012年8月14日,商務部正式批準沃爾瑪收購1號店33.6%股權的經營者申報,這意味著沃爾瑪持有1號店的股份達到瞭51.3%,已實現絕對控股。而於剛和劉峻嶺的股權被稀釋至11.8%。

值得註意的是,根據京東商城CEO劉強東此前的說法,沃爾瑪之前的心儀對象是京東,雙方曾進行過談判,歷時半年多,估值等已談妥,惟一無法達成的條款是沃爾瑪要求最終控股京東商城,直到全盤收購。

由此推測,當初沃爾瑪入股1號店,也會以以上要求作為談判條件。

據悉,自2012年2月20日沃爾瑪絕對控股1號店以來,內部整合一直持續,人力資源、財務、法務部門都已經逐漸由沃爾瑪團隊接任。

另據知情人士向媒體透露的說法,於剛與沃真空除毛爾瑪之間存在對賭協議。但以1號店去年的業績來看,於剛並沒有取得成功。

這點從今年1月初1號店公佈業績時可以體現。當時,於剛並沒有公佈最核心的銷售和利潤數據。當被媒體問到時,於剛給的理由是:“這是因為1號店為瞭尊重戰略合作夥伴沃爾瑪,所以不公佈任何關於交易和運營的數據”。

而在去年的同一時間,於剛還對外公佈瞭1號店2013年的銷售額:實現瞭115.4億元的銷售業績。於剛同時發佈瞭2014年1號店五大戰略:品類擴張、移動業務加速、區域拓展、商務模式創新及大數據應用。

另起爐灶

業界普遍的看法是,1號店與控股股東沃爾瑪之間存在很大分歧,合作貌合神離。沃爾瑪需有業績體現,而1號店卻為瞭擴張市場仍在不斷燒錢,雙方經營理念相悖

於剛和劉峻嶺自年初便開始頻繁被傳離職,但每次都被迅速否認。5月初,CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等多位創業元老陸續離職後,有關1號店創始人於剛離職的消息再次在坊間流傳。

當時,記者向1號店的相關人士求證此事時,他予以否認,並表示於剛每周都會和他們進行例會溝通。

如今,離職消息最終成真瞭。“我們把1號店看成我們的孩子,傾註瞭所有的心血和情感,我們吃飯,走路,做夢都想到1號店,1號店是我們的一切,我們用‘心’而不僅是用‘腦’做1號店。”在給內部員工的離職郵件中,於剛、劉峻嶺二人表示,這是經過數個月內心煎熬和充分思考後的選擇,也是人生事業中最艱難的一次。

“關於創始人離職的消息不斷出現,本質上反映瞭創始人與資本方存在諸多矛盾,可能是經營理念不同。當然,創始人自身有其他創業機會也是促使他們最終離職的原因。”IT行業資深分析師唐欣對《國際金融報》記者表示。

“最主要原因是創始人跟沃爾瑪在經營理念上存在一些沖突。”睿信致成管理咨詢公司合夥人王丹青認為,可能是沃爾瑪希望更進一步整合1號店,以尋求更大的發展空間。但由於雙方之間矛盾沖突,需要一方退出以推進融合。

“現在沃爾瑪是1號店的大股東,也就是說1號店怎麼樣沃爾瑪說瞭算,而CEO隻是被聘來管理公司運營的,如果運營者不能按照公司擁有者的方向來運營,對公司發展和策略有不一樣的定位,那他隻能另謀高就瞭。而擁有者會找一個符合公司定位的人來運營。”王小星解釋,CEO跟股東們之間對公司發展策略、經營管理的態度不一樣也是造成創始人或者職業經理人離職的主要原因。

值得一提的是,於剛、劉峻嶺二人對媒體透露,在作出決定前,於剛和劉峻嶺已想好新的職業規劃,準備運作醫藥電商“壹藥網”,謀求東山再起。

醫藥電商“壹藥網”並非新項目,而是1號店收購而來,於剛和劉峻嶺已運作瞭4年時間。工商資料顯示,壹藥網隸屬廣東壹號藥業有限公司,註冊成立於2003年,其前身為廣東保利祝福你大藥房,2010年初,1號店將其收購變更為廣東壹號大藥房。

同年5月,壹號大藥房獲得網上售藥B2C證書(B證),做自營類醫藥電商,上線“1號藥店”,此時的“1號藥店”是1號店子公司。

兩年後,沃爾瑪收購1號店,次年“1號藥店”改名為現在的“壹藥網”,2014年,1號店獲得瞭第三方網上售藥證書(A證),成立1號醫藥館平臺,壹藥網入駐該平臺。

知情人士透露,沃爾瑪當時覺得醫藥電商並非是業務重點,就將“壹藥網”從1號店體系中剝離出來。

有媒體援引內部人士的話稱,劉峻嶺及於剛在壹藥網均有個人股份。從這個角度說,兩個創始人在另一傢“1號”公司卷土重來也不無可能。

後路如何走

很多人士猜測,隨著於剛和劉峻嶺離開,1號店的股權結構可能會發生改變,沃爾瑪電商業務很可能會與1號店整合

在唐欣看來,現在的1號店實際上處在一個十字路口:是繼續與京東、阿裡爭奪市場份額,還是該轉型以謀求收益?如何進行戰略選擇對1號店來說很重要。

“創始人的離職會讓企業進入一個戰略迷茫期,從而影響其在市場中的決策速度。”唐欣稱,接下來如何走要看沃爾瑪的打算。

7月14日,沃爾瑪高管在宣佈董事長於剛與CEO劉峻嶺離職的消息時表示,二人職位由1號店的財務副總裁宋侑文和人事副總裁戴青暫時代替。這二人是在2012年11月空降至1號店的兩名高管,一個掌握財政大權,一個掌握人事大權。

同時,沃爾瑪表示,會繼續加速1號店的發展,“將立足於中國市場和電子商務領域的長期投資發展”,但對於方向並沒有進一步說明。

不過,沃爾瑪強調,“非常信任沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁王路的領導能力”,同時也在尋找繼任者。

為此,有業內人士猜測,介於中國市場的重要性,沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁王路可能會直接接手1號店,即使不是,按照沃爾瑪的風格不會外聘,而是從自己體系內選拔。

王丹青認為,沃爾瑪接下來會進一步推進1號店與沃爾瑪的融合。

唐欣認為,其實沃爾瑪本身對於1號店的未來戰略也並沒有一個清晰統一的規劃,否則也不會在控股這麼久時間以來,還讓台北真空除毛|台北真空除毛推薦創始人掌控企業並按照原有方式進行發展。

“1號店未來與沃爾瑪的整合目前看是大概率事件,沃爾瑪也需要一個線上平臺來拓展業務,改變線下渠道發展低迷的狀態。”唐欣說。

據瞭解,沃爾瑪是世界第一大零售企業,也是僅次於亞馬遜的美國第二大線上零售企業。但其在美國的沃爾瑪線上業務隻有亞馬遜的1/7。美國消費市場的疲軟,及亞馬遜的居高不下,激發瞭沃爾瑪在中國的野心。

然而,在中國,沃爾瑪雖在華紮根多年,主要業務還是集中在線下零售店,其線上網店普遍發展不佳。

從目前沃爾瑪高管的口徑看,沃爾瑪未來的主打將是O2O(線上到線下)。沃爾瑪中國公共事務部高級副總裁博睿就曾在公開場合表示,未來或許會將沃爾瑪的電商業務拓展到國內。“沃爾瑪在美國擁有很強大的電商,現在還沒有在中國開設線上店,但未來或許會考慮開線上店進行O2O結合”。

同時,博睿還表示,其他網上零售商都會是沃爾瑪的合作夥伴,能幫助沃爾瑪在中國進行多元化發展。

而在這次訪華的溝通會上,董明倫表示,“隨著電商發展,今後1號店的業務模式會有變化;線上線下整合是趨勢,隻有每種業態發展得非常好的情況下才能將二者更好結合。”

董明倫透露,沃爾瑪2015年至2017年將在中國開設115傢新店。這一逆勢開實體店的做法被猜測可能是為O2O佈局。

王丹青認為,沃爾瑪在實體領域已經積攢瞭很多資源,通過互聯網平臺向線上進一步延展業務,是沃爾瑪的發展趨勢,線下平臺需要互聯網平臺的帶動,互聯網平臺同時也需要線下店面的支撐,O2O才是最理想的發展狀態。

然而,這種打法的勝率有多大還不得而知,畢竟曾經的美國零售巨頭在中國折戟的案例並不少,比如百思買。

“做網上商超,特別是‘最後一公裡’的配送能力是最重要的資源。目前市場格局還遠沒有定型,沒有一傢建立優勢,各主要競爭者都還有機會。未來將會進入混戰的局面。”唐欣表示,傳統超市以在線商城的模式,互聯網巨頭以O2O的模式,各地方的本地創業者也有機會參與進來。
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