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2003/06/20 經濟日報 傳統經濟學上的生產要素為土地、資本、勞動等三大要素，而日常管理活動常見的投入因子為4M-人(Man)、機(Machine)、錢(Money)、材 (Material)，這些耳熟能詳的要素，在當今急速變化的競爭環境中，能做適當的管理已屬不易，但如果整天為它們所困，還如何去談競爭力？ 在回答這個問題之前，先快速地回顧一下近年來的電腦廠商競爭史，戴爾以一個默默無名的學生，闖進電腦買賣的行業，在短短15年內，雄霸電腦龍頭的地位，且市占率步步高升，把IBM、惠普、康柏等電腦前輩，打得招架無力，不是另謀出路就是合併尋找生機。

戴爾以後生之犢不怕虎的精神，在電子資訊業裡闖出一片天，憑藉著是什麼？「直銷模式」便是其攫獲利基的成功關鍵。利用資訊科技讓客戶點選自己所需；同時，與系統商進行協同管理，讓資訊取代庫存，讓網絡取代道路，取消不必要的通路商，達成負庫存和兩天內送貨到家的不可能任務。

此外，並掌握了大部分直銷模式相關的資訊技術，簡言之，營運模式和智財權，贏了一場漂亮的戰爭。這或許是一個特例，但它傳達了一個重大訊息-競賽規則已經改變了，不再依賴財大、人多和地廣等有形要素，競爭的基礎則是信譽、創意、技術和文化等無形要素，它代表著一個以無形資產為主要計量公司價值的時代已經來臨了。

換言之，專業、願景、熱誠、信任關係、創造力、組織力等各種看不到資產，遠比資產負債表上現金、庫存、土地等看得到的資產更具競爭力。銀行高階主管說過：「在知識爆炸的今天，軟體資產，如微軟公司所擁有的程式設計能力，可能比硬體資產，如德州的一棟購物中心更具價值，貸款的信用風險更低。」

總之，在我們所屬的經濟環境中，可確定的是「變是唯一的不變」，要掌握變動的機先，必須先掌握資訊與擁有知識，以建立預變能力。知識、能力……等均屬無形資產，它們預變能力比機器設備、材料等更具彈性與爆發力，因為無形是無限的，有形是有限的。古言道：「形兵之極，至於無形」，無形則力量無限，有形則力量有限，勝矣！

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