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從蘇寧談起,零售中心真的“重返”線下瞭嗎?

?蘇寧是一傢愛改名字的公司,2013年由 蘇寧電器 改為 蘇寧雲商 ,彼時蘇寧也正面臨電商的沖擊,去 電器 改 雲商 一方面要進行品類擴張,而另一方面也意在全面線上線下融合,從2013年開始,蘇寧便開始在進行O2O理念的佈道。

最近,蘇寧又從 蘇寧雲商 改為 蘇寧易購 ,在官方的資料中也開始重新強調 門店是蘇寧的優勢和差異化資源 。不久前,蘇寧也在聯盟萬達、融創等商業地產巨頭,宣佈要 三年實現15000傢店、2000多萬平方商業實地落地、店面總數近2萬傢 。

聯系到阿裡、京東等電商巨頭最近都在進行線下市場的拓展,相當媒體已經有 線gps車隊管理系統車隊管理app下重新回到零售中心 這一論點。

但事實真是這樣嗎?

蘇寧的線上線下究竟融合怎樣

我們翻閱瞭蘇寧三年以來的財報,發現從2015年Q1開始,線上交易額占比由最初20.5%增至50%以上,其中2016年Q3季度為56.6%的峰值。

三年時間,線上交易增長接近4倍,總銷量增長不到1倍,線上增量對蘇寧的拉動不言而喻。

再看線下門店,截止2015年Q1,蘇寧共擁有連鎖店面合計1628傢(旗艦店336傢,中心店431傢,社區店785傢,縣鎮店58傢,紅孩子店10傢,超市店5傢,樂購仕店3傢)。

但在2017年Q3,蘇寧線下門店共有1521傢,其中雲店272傢, 常規店1,170傢(旗艦店148傢、中心店372傢、社區店650傢),縣鎮店32傢,紅孩子店39傢,超市店8傢。

在這三年時間內,雖然蘇寧不斷在強調線下在用戶體驗和物流方面的優勢,但在實際運營中蘇寧確實在壓制線下的發展,門店總數不升反降。

除總量以外,蘇寧的門店佈局也在進行調整。

對比2015年Q3數據,旗艦店、中心店以及社區店等線門店形式呈收縮態勢,而以互聯網場景化為主要賣點的雲店卻呈快速增長態勢,在與萬達和融創的合作中,雲店也是做為優先級產品出現的。

通過以上分析,我們不難得出以下結論:在上一輪O2O的融合中,線上雖然增速較快,但線下卻處於相對的弱勢。蘇寧的線下形態較之過去也有瞭較為明顯的變化。

蘇寧雲商 時期是通過線下向線上邁進,甚至不惜通過訂單線上化來透支線下能量,但如今來看, 蘇寧易購 時期要重新重視線下,希望以場景化為主的雲店形式來獲得線上線下的同步增長。

這一目標的實現又依托為兩大元素:1、線下渠道的二次崛起,不僅是數量方面更體現在效率,三年15000傢門店是否能以較高的坪效比來全實現;2.品類的擴張,3C的增量是難以滿足蘇寧的發展需求的。

蘇寧易購 能迎來協調發展嗎?

看漲蘇寧的業內人士,基本上是基於這兩個基本點:1、線上有阿裡支持;2、線下有萬達和融創支持。

就此簡單對比,蘇寧今後就可以 一路走高 瞭嗎?暫時還無法給出結論。畢竟理論優勢並不代表絕對優勢,我們應該客觀看待蘇寧的發展。

我們分析瞭蘇寧三年的財報,根據線上交易量得出以下圖表。

不難看出,2015年Q3蘇寧和阿裡結盟之後,線上交易增速確實迅猛,但隨著合作的持續進行,我們也可以看到增長基本進入瞭瓶頸期,同期環比增長開始進入 新常態 ,如2015年Q3環比增長為56.8%,但在2016年和2017年該數據分別為36.5%和28.4%,線上增速開始放緩。

這一方面在於蘇寧在線上業務多集中在3C領域,尤其是大傢電,購物頻率相對局限。而另一方面,天貓方面對蘇寧的流量扶持也多在3C,蘇寧要進行全品類的擴張,僅靠3C難以成功,現有的線上流量又難以打破品類的壁壘。

這也是為何蘇寧要在自身體系內發展生鮮等新品類運營( 蘇鮮生 品牌) 換句話說 全品類運營關鍵因素還是蘇寧自己,對於蘇寧真的這點 沒有什麼救世主 。

作為 蘇寧易購 時期的重點工程,蘇寧雲店被寄予厚望,早在2015年有媒體便披露:雲店僅保留約50%的電器經營面積,同時將電器經營面積改造為360度場景式體驗區,以傢庭氛圍進行出樣展示。

一方面電器的經營被壓縮,多品類在線下擴張,且通過模塊化的場景區,加強購物的體驗感。

因此,若僅僅從提高體驗來解讀雲店是不夠全面的,雲店承載的乃是蘇寧未來健康發展的重擔。

從2015年開始,蘇寧不斷加大對雲店的投入,雖然未披露具體的坪效比,但能夠再次進行持續投入,甚至壓縮其他業務做為支持,坪效比應該要優於傳統形態。

雲店在蘇寧體系內的快速擴張,一方面通過原有門店形式的改造完成,而另一方面也通過入駐萬達、融創等商業地產實現復制性擴張。

此前有媒體對比阿裡、京東等零售巨頭在線下的佈局,提出 蘇寧的線下擴展與友商是同一邏輯 ,這方面我們著實不敢茍同。

原因很簡單,阿裡的盒馬鮮生的重心是 場景再造 ,線下門店成為輻射三公裡范圍的基本點,將供應鏈和線上線下進行充分融合,而蘇寧在這方面要相對滯後。由於電器仍然是蘇寧絕對的主力品類,線下門店重心乃是 體驗 ,線上線下的關系較為割裂,融合度不如盒馬鮮生和7fresh。

在這輪線下重新回到零售中心的運動中,我們可以清楚看到兩種路徑:

一種是以阿裡為主的與零售企業融合,看重的是線下零售企業的供應鏈、選址等優勢,阿裡控股高鑫零售之後,盒馬鮮生便加速瞭擴張的步伐;另一種是蘇寧,與地產商合作,蘇寧看重的物流車隊管理系統是對方的渠道,融合並不涉及供應鏈等零售核心元素。

可以說,蘇寧的擴張狀態是相對封閉的。

當我們重新看待前文的兩大優勢元素時,會得到以下結論:1、線上3C增量難滿足蘇寧接下來發展;2、線下重在雲店,雲店靠萬達;3、接下來,極有可能線上拉動3C,線下做全品類和場景化。

表面上看蘇寧在進行線上線下的協調發展,但實際上蘇寧正在進行線上線下的 分化 發展道路。



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