如何進行職能盤點? @ 張瑞明老師的心得分享 :: 隨意窩 Xuite日誌
  • 姓名:張瑞明   電話:0937889828   電郵:echohr@ms46.hinet.net


    現職:聚芳管理顧問有限公司執行長、中華人力資源管理協會常務顧問 

    學歷: 美國杜蘭大學企管研究所碩士、中國文化大學勞工研究所碩士、政治大學企業家管理發展進修班

    經歷: 

    顧問與講師(2000-2013共十四年) :擔任五百家以上公司(或機構)之內訓課程講師(2000-2013共十四年) 、擔任五十家以上公司(或機構)之人力資源顧問(2000-2013共十四年)。

    『中華人力資源管理協會』:第九屆(無給職)秘書長(2008~2009共二年)、認證委員會主任委員(1997~2008共十年)、第五、六屆理事長(2000-2003共四年)、第三、四屆副理事長(1996~1999共四年)。

    『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』(1987 ~ 1999共十二年):行政處資深處長、人力資源資深處長、人力資源處長。

    『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』 (1977 ~ 1987共十年): 薪資暨福利經理、工業關係主任、訓練主任、生產組長

    榮譽:中華民國第一屆卓越人力資源主管「伯樂獎」、中華民國第十一屆傑出人事經理、財智2002中國HR年度人物

    社團服務:為『中華人力資源管理協會』建立訓、考、用三合一的人力資源管理證照體系,培育能獨當一面的人力資源管理專業人員,全面提昇中華民國人力資源管理品質,進而提昇國家競爭力。由於人力資源管理證照體系的卓越貢獻,『中華人力資源管理協會』榮獲勞委會2006年專業團體『人力創新獎』。 

    專長: 

    顧問:建立或更新人力資源管理制度,包括各項人力資源管理制度的設計、宣導、導入、檢討、修正,針對人力資源管理問題提出對策。

    授課:非人力資源主管的人力資源管理、e-HR的評估與導入、人力資源規劃、企業結合後的人力資源整合、人力盤點、人力精簡、組織文化塑造與管理、組織變革與組織設計、組織設計與發展、變革管理、工作分析與工作說明書、選才與面談技巧、離職管理與留才對策、慰留技巧與留才對策、策略地圖、平衡計分卡、目標管理、績效評核、績效面談、職能管理、如何有效培育部屬、工作教導、前程規劃、接班人計畫、薪資制度設計與管理、福利制度設計與管理、獎金制度設計與管理、分紅配股與股票選擇權、管理者角色與所需技能、領導力、員工輔導與問題員工處理、如何輔導不適任員工、團隊建構與管理、授權管理、人際關係、溝通技巧、情感智慧、時間管理、會議管理、問卷調查的設計與應用。






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    201007112158如何進行職能盤點?
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    如何進行職能盤點?

     

    中華人力資源管理協會常務顧問 張瑞明

     

    前言:

    身為部門主管,為了有效運用人才,我該如何透過職能盤點,了解員工是否在合適的位置上,以及員工還需要補足哪些職能,來提升部門績效?

     

    主文:

    許多主管都知道「人」是企業最重要的資產,然而在日復一日,一個接著一個的忙碌工作中,卻少有時間能沈澱下來,了解員工是否在適合的職位上?是否具備職位所需的能力?是否能夠達成職位的工作目標?讓人力資源的應用發揮最大經濟效益。

     

    尤其在現今大環境快速變遷的情況下,為了因應這些改變,許多公司發展了新的策略方向,一些原有職位的能力需求也跟著不一樣了。職能盤點就是一個可以協助主管確認,員工是否具備這個職位所需能力的方法。

     

    簡單來說,職能就是一個職位需要具備的能力,職能盤點就是比對員工具備的能力和這個職位需要的能力之間的契合度。公司還可進一步運用職能盤點的結果,規劃公司的人力資源管理,諸如以訓練發展協助員工提升績效、找出未來的接班人,或是進行員工職位調動等。

     

    職能盤點四步驟

    目前有許多顧問公司推出一些職能盤點的評鑑工具,但大多十分精緻昂貴,必須耗費許多人力和時間。事實上,員工的績效其實就是「目標的達成」,績效沒有展現出來,通常代表了員工所具備的職能沒有滿足該職位的需要,畢竟,考績的優劣與職能是息息相關的。

     

    因此,我們建議公司可以在績效評估時,一併進行這個部分,根據員工考績的優劣,進一步盤點員工是否具備職位所需要的職能。根據我們的經驗,使用那些昂貴工具去盤點員工的職能,與用考績去盤點職能,所得到的結論其實差異不大。下列為職能盤點的四個步驟:

     

    ■步驟一:以年度策略和目標為依據,設計組織與職位。進行職能盤點前,主管應以企業的年度策略和目標為依據,思考到底公司或部門應該如何設計組織與職位。舉例來說,如果公司今年策略計畫拓展海外據點,可能因而產生新的海外職位需求,會需要具有跨文化管理、外語等相關職能的員工。

     

    ■步驟二:訂出各職位的職責與職能。主管透過職位分析,了解完成職位必備職責的條件有哪些,以及績效好和績效不好的員工之間,其中的關鍵差異有哪些,進而訂出各職位的標準職能。

     

    如果公司內已有完整的職位說明書,是能用來作為設定標準職能的最佳參考素材。通常職位說明書裡會寫明該職位的職責、目標,以及達成目標所需要的能力是什麼,並且往下展開這些目標的關鍵績效指標。如果公司有這樣完整的資料,就可以做為類似檢查表的工具,在下個步驟裡,檢核員工可能欠缺的職能。

     

    此外,如果是新增加的職能需求,例如公司本身是製造業,今年的策略是希望透過加強服務來拉開與競爭者的距離,那麼主管在各個可能與客戶接觸的職位,就必須加上諸如客戶服務等軟性職能。

     

    步驟三:找出員工的職能缺口。一般來說,「職能」可分為兩種,一種是硬性職能,另一種是軟性職能。硬性職能就像是冰山的上方,是容易看得見的部分,即一個人從事工作所需要的專業知識和技能,也是比較容易去確認和培養的部分;軟性職能就像是冰山的下方,是屬於態度面的職能,例如主動積極、誠信正直、團隊合作等特質,是主管比較不容易探知的部分,通常需要長時間近距離地觀察,才能確認這個員工是不是具有這些軟性職能。

     

    主管必須找出員工的職能缺口,確定這位員工究竟是硬性還是軟性職能沒有到位?例如,業務人員的「客戶滿意度」目標沒有達成,主管要了解客戶大都抱怨哪些問題,可能有品質、交期、定價或服務等問題。從業務人員這個職位來看,如果是產品品質問題,可能不是他可以決定的;如果是交期問題,或許是業務人員可以跟催控制的;假如是服務問題,那就跟業務員本身有很大的關連,就是客戶服務這項軟性職能沒有到位,因為這是業務員可以控制的部分。

     

    步驟四:協助員工補足職能缺口。在完成職能盤點後,主管應向員工說明,他有哪些職能需要再提升,以及主管將以什麼樣的方法協助員工提升職能,可能是由主管或資深員工教導、訓練或是鼓勵員工自我學習。

     

    根據我們的經驗,縮小員工能力缺口最有效的方法,往往是透過主管或資深員工的教導,或是員工透過自我學習,例如閱讀、上網和人脈學習的方式,取得他達到目標所需要的知識和技能。我們也曾經歸納出,對於員工的能力養成,「教導」的貢獻超過八○%,訓練大概只有貢獻一○%左右。教導指的就是主管在員工工作中進行教學,讓員工從做中學習;訓練就是讓員工去上一些課程。所以,如果主管能夠透過教導,協助員工把職能缺口補足,並鼓勵員工自我學習,將有助於員工和部門的績效提升。

     

    避免主觀意識造成誤判根因

    進行職能盤點時,最容易碰到的問題,莫過於主管的主觀判斷,導致公司投入許多成本,卻沒有獲得實際的效益。例如,曾有主管在進行職能盤點時,他的刻板印象裡總覺得某位員工做事不夠積極,因此認定某專案的完成時間整整延宕一個月,勢必與該員工做事缺乏效率有關,認為員工應該加強專案管理和時間管理的能力。但實際上當我們進一步探究其中原因,發現其實根本問題在於組織內的跨部門溝通協調出現問題。

     

    因此主管在分析職能缺口時,應儘量保持客觀,多傾聽並蒐集資訊,避免主觀造成的根因誤判。

     

    事前溝通不可少

    在進行職能盤點前,主管必須先釐清,到底希望透過職能盤點達到什麼樣的目標。公司應把職能盤點視為協助員工成長、提升績效的工具,並避免讓職能盤點淪為裁員的工具。

     

    因為對於員工而言,進行職能盤點其實是十分敏感的。員工很容易就從負面的角度思考,認為公司是不是想要藉此裁掉不適任的員工,如此一來,職能盤點就不容易成功。當主管與員工談的時候,員工也會有所顧忌,認為主管不是為了他考量,他給予的訊息就會有所扭曲。

     

    比如在職能盤點時,主管必須讓員工填寫許多量表和進行面談,如果員工覺得主管做職能盤點是要拿來做其他用途,而不是要用來發展他的能力,幫助他提升績效。他可能在填寫心理測驗時,刻意填寫符合這個職位職能的方向,導致員工填寫出來的結果,雖然十分符合這個職位所需的職能傾向,卻沒有反應出他內心的真實狀態。

     

    所以,主管要在事前清楚地向員工說明職能盤點的目的,讓員工明白這是為了協助他提升績效,進而提升組織績效。當然主管在行為上必須言行一致並前後一貫,員工才會願意交心,願意讓主管看到他的缺點。反之,如果公司大張旗鼓地做完職能盤點,員工卻發現有同事因此被裁員了,就會對這項計畫產生負面感覺。

     

    總的來說,主管在進行職能盤點時,除了事前充分與員工溝通,並透過績效評估的時刻順勢進行,更重要的是,事後要提供員工具體的個人發展計畫並輔以教導,才能有效達到協助員工成長,並提升績效的目標。

     

    顧問小叮嚀

    □職能盤點前是否與員工充分溝通盤點的目的,以及希望達到的目標?

    □是否以年度目標和策略為依據,設計組織與職位,進而訂出各職位的標準職能?

    □是否透過績效評估的時刻,順勢進行職能盤點?

    □是否以客觀的角度,分析員工沒有達到目標的原因?找出員工的職能缺口。

    □為了避免誤判根因,是否進一步與員工進行訪談?

    □在完成職能盤點後,是否對員工提出進一步的教導或訓練計畫?

    □對於員工需要加強的職能,主管是否提供教導和協助?

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