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不懂互聯網的沃爾瑪毀瞭1號店

至9月底,1號店離職人離職人數突破瞭1000人,經歷瞭年初的高官離職台北除毛ptt|台北除毛推薦ptt潮後,元老級的員工已盡數離開。




獲得成功的京東商城和聚美優品,都各自有來源多樣的股東結構。多元化的好處是,電商平臺的發展方向不易被某個單一大股東的偏好和看法所挾持。1號店要想做好,股權多元化是必須的,後來但1號店卻恰恰是從一開始就落入瞭大股東的全面掌控,創始人控制權旁落,這等於是將發展方向的決定權全面從創始人手中轉讓給瞭大股東。如果大股東對這類事情並不在行,後果可想而知。

沃爾瑪入股後,對於1號店的發展規劃和創始團隊之間始終有出入,沃爾瑪在乎的是有實際的利潤,而1號店卻一直在燒錢。

2014年,於剛公開表示,前一年也就是2013年公司的銷售額為115.4億元。但在2015年的業績發佈會上,於剛卻沒有披露前一年的銷售額,他對此解釋為“沃爾瑪方面的要求”。但更多人將此理解為2014年1號店的業績並不理想。

而這也為於剛和劉峻嶺的出局埋下瞭伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化,創始人的股權一再被稀釋,原本創業團隊的氣氛逐漸消失,這直接導致瞭於剛和劉峻嶺出走。

一切在沃爾瑪入主之後出現微妙變化。1號店較為註重自身品牌形象,沃爾瑪則更註重開放平臺。若進行大發展的話,必然會出現一些諸如假貨之類的亂相,因此總有一隻無形的手按著1號店開放平臺發展,其第三方賣傢業務逐年滑落,對自營的依賴程度越來越高。不能不說,沃爾瑪在裡面起瞭相當關鍵的作用。作為全球供應鏈專傢,零售巨頭沃爾瑪的那套線下零售思維不可避免地對1號店的方向產生影響。

1號店在去年還嘗試進行擴品類,向綜合性電商平臺轉變,但最終效果也不盡人意。手機和3C這類商品盯緊京東,挑釁式地派出無人機“轟炸東京”,開展創新性的營銷活動,但怎奈電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充並沒有獲得沃爾瑪的支持,沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位,堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業務的推進。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉效率、商品安全等指標的要求,也極大阻礙瞭1號店嘗試進行改變的努力。

作為跨國零售巨頭,沃爾瑪在華的拓展腳步並不順利,之前曾10億美元收購線下連鎖超市好又多,但卻用瞭好幾年時間才完全整合完畢,之後又遭遇各種擴張問題,在華門店開開關關,發展速度並沒有想象中那麼快。1號店可以算是沃爾瑪在華投下的一個重註,沃爾瑪用瞭4年時間證明1號店的方向是錯的,這才有瞭之後沃爾瑪收購創始人和其他股東剩餘股權,100%控股1號店這一幕,沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去幹瞭。

但電子商務市場的紅利期已經過去,即便1號店10倍於京東的投入也不大可能再造一個綜合平臺電商瞭,何況上面還有個對各項指標相當看重、近乎於嚴苛的大股東沃爾瑪。1號店的品牌形象已經固定,就是個垂直類快消電商,不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列,市場環境已不允許,其自身條件亦無法辦到。

雖然1號店已具備進行全品類拓展的條件,可如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制,那就涉及到要在其他環節下大力氣,如物流配送、社區配送等。然而,這些都是精細活,目前為止沒幾傢能做得很好,沃爾瑪有什麼本事能做好呢?

眼下的一號店,恐怕很難在京東,天台北比基尼線除毛|台北比基尼線除毛推薦貓和易購的夾擊下翻身瞭。

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1號店表示,近期,1號店管理團隊和員工隊伍有少數人員選擇離開,但與此同時,也有很多優秀的人才加入1號店,這是互聯網領域正常的人員流動。

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