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於剛:1號店如何生長

“移動商務不是電子商務的進化,不是簡單的把電子商務從PC搬到移動設備上面來,而是電子商務的一次革命。”1號店聯合創始人兼CEO於剛說,“這不是危言聳聽跟大傢說‘狼來瞭’,狼已經來瞭。”


移動商務不是電子商務的進化,不是簡單的把電子商務從PC搬到移動設備上面來,而是電子商務的一次革命。 1號店聯合創始人兼CEO於剛說, 這不是危言聳聽跟大傢說 ?a href="http://auto.8193.tw/index14.html">透天電梯保養莵聿t ,狼已經來瞭。

把0變成1

2013年10月30日,戴爾公司從納斯達克摘牌,成功私有化。私有化後陸續離職的戴爾高管中有不少人是於剛和劉峻嶺的朋友,倘若他們二人當年抑制住瞭一起創業的沖動,恐怕今天也要一樣對這傢自己曾經供職的、輝煌一時卻又難以避免衰落的公司充滿遺憾。

2007年11月,時任戴爾中國區總裁的劉峻嶺和時任戴爾全球采購副總裁的於剛突然宣佈離職,此後這兩人便消失在公眾視野中。2008年7月,他們帶著 1號店 高調回歸,宣佈要做一個 比超市還便宜的網上超市 。

好的合作夥伴是成功創業無可替代的基石! 於剛很感激有劉峻嶺這樣的合夥人,並且在多個場合表示二人 感情不錯 。至於他們的相識,則要追溯到2003年。那一年,戴爾創始人邁克 戴爾把之前在亞馬遜任職的於剛挖到戴爾。後來,一次聊天時,邁克 戴爾問劉峻嶺: 你知道我們新來的全球采購副總裁嗎? 於是劉峻嶺去於剛辦公室拜訪瞭他。此後,兩個人經常一起聊天。2007年的某一天,邁克 戴爾手下的這兩位高管又像往常一樣聚在一起,劉峻嶺突然對於剛說: 我們一起創業吧!

他提出的想法激發起我血液裡流淌著的創業基因。 於剛當即答應瞭劉峻嶺的提議。他們放棄瞭戴爾豐厚的薪資和福利,搬到上海浦東張江高科技園區的一個十幾平米的辦公室裡。隻有一張桌子,兩個人便面對面坐著,考慮創業究竟要做什麼的問題。

一定要做一次成熟的創業,連自己都不能說服的話,我們承擔不起機會和時間的損失。 每天十幾個小時,不斷地寫商業計劃書,不斷地做假設,做市場調查,研究數據,四個月後,電子商務成為瞭雙方都能信服的領域。

亞馬遜的經歷告訴我,電子商務一定是規模性的東西,不要分垂直品類的,因為一旦有瞭平臺、流量以及顧客的信任,你就沒有什麼不可以賣。 於剛把1號店定位為全品類的網上超市,主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。

2008年7月,1號店正式上線。於剛與劉峻嶺事必躬親,自己設計LOGO,招聘員工,分發傳單,去倉庫揀貨、盤點,甚至親自送貨。一次去工商局辦事,於剛被一位年輕的工作人員一頓呵斥,覺得很屈辱,但轉念一想: 你 放不下 ,怎麼重新開始?

電子商務講究的是規模效益,為瞭快速擴張,幾乎所有的電商網站都在拼命燒錢、用價格戰圈用戶和訂單。正因如此,擺在電商創業者面前的首要難題便是 如何融資?1號店創立不久後,就面臨著資金難題。一次,於剛和劉峻嶺去上海浦西見一位30多歲的VC合夥人。他們事先準備瞭非常充分的PPT,把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而見面之後,談瞭沒幾分鐘,對方就失去瞭興趣,開始給他們 上課 : 你們都是職業經理人,知道怎麼把1做到10,但不知道怎麼能把0變成1! 於剛爭辯道: 我在美國有過創業經歷。 但對方毫不留情地說, 這裡是中國,不一樣!

除瞭融資,於剛和劉峻嶺還遭遇瞭很多其他的 陷阱 。1號店網站上線前,他們花瞭3個多月做目錄營銷。 我們夜以繼日的工作,做瞭300頁非常精致的目錄。因為以前在大公司待慣瞭,所以很大手筆:第一次便印瞭10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去瞭。 於剛回憶說。目錄印好後,於剛帶著員工四處散發,有一次還被小區的保安攔住訓話。於剛期待著訂單能像雪花一樣飛過來,但不久之後就發現自己想錯瞭。 目錄是固態的,電子商務應該是動態的。

走出目錄營銷的陷阱後,1號店嘗試與互聯網企業合作,先後在天涯、新浪、易迅等平臺上進行推廣。這次找對瞭方法,1號店的顧客從1萬漲到10萬隻用瞭半年。又過瞭半年,用戶數已經達到瞭100萬。

最初1號店雄心勃勃,打算一上線就開始全品類銷售。但沒有幾傢供貨商會信賴這個名不見經傳的小網站。這迫使於剛專註在生活日用快消品的經營上。但快消品的毛利太低,IT系統、倉儲物流等成本算下來,1號店的虧損率甚至遠高於其他經營3C、服裝的電商網站。 如果周轉率高,成本下降,采購議價能力提升,積少成多,毛利一樣可以得到提升。 這是於剛安慰自己的下全之策,畢竟專註日用快消品的電商沒有幾傢,差異化的定位可以使1號店避免死於對手的價格糾纏中。

周鴻禕談創業,認為創業者不應該滿腦子想著做平臺,而要找巨頭們不願意做的苦活累活幹,否則容易在以弱搏強的競爭中落敗。

從全品類的高瞻遠矚到專註日用品,1號店戰略上的轉變一定程度上也是於剛從職業經理人到創業者的轉變。當然,細小的垂直品類做精做大以後,全品類自然也不會太遠。 以前根本沒有議價權,現在我們在議價權上不亞於任何企業。 於剛如今再也不用發愁供應商看不起自己瞭。

上個月,在長江商學院MBA十周年慶祝論壇上,於剛發表瞭題為《創業十悟》的演講。他的第一悟叫:創業是馬拉松,不是百米沖。2008年剛上線時,1號店的年銷售額大概400多萬元,2009年達到4600多萬,2010年這一數字是8億,2011年27億,2012達到68億。於剛認為,能做到這一切是因為自己熱愛這個事業, 創業要尋找你的激情,激情會把不可能變為可能。

線上沃爾瑪

一號店成立初期,打出的口號是 網上沃爾瑪 。

沃爾瑪,這傢全球營業額最大的世界性零售連鎖企業,如今擁有1萬多傢商城,員工總數220多萬人,其規模和經營理念讓無數企業傢推崇備至。國內連鎖巨頭蘇寧創始人張近東就曾表示,要把蘇寧打造成 中國的沃爾瑪 ;馬雲在2008年更是豪言, 阿裡巴巴10年內將超越沃爾瑪 。

理論上,電商企業不需要像沃爾瑪一樣在全球重金佈局自己的銷售網絡。隻需要一個統一的官網,就能陳列比沃爾瑪更多更全的商品。而一旦用戶量激增,規模可以匹敵沃爾瑪之時,其效益自然就可以與之相提並論。

但正是因為看到電子商務的巨大盈利空間,無數創業者和資本迅速湧入,為瞭圈占用戶不折手段,於是價格戰等惡性競爭手段層出不窮,電子商務的商業環境也隨之一落千丈。燒錢成為電商企業的常態,也成為瞭阻擋新勢力進入、保護舊格局的壁壘。電商企業之間的博弈實際上是背後資本方的博弈,剩著方能為王,一旦哪一方資金鏈斷裂、難以為繼,就會成為行業洗牌的殉葬品。

勢單力薄的於剛想靠自己的力量打造一個 網上沃爾瑪 ,談何容易?擺在1號店面前更現實的問題是:由於電商行業資本巨頭林立、角逐殘酷,新興企業很難順利找到融資。

2011年5月,意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店,以6500萬美元得到瞭1號店20%的股份。1號店終於如願與沃爾瑪第一次沾上瞭邊。

在接觸1號店之前,沃爾瑪曾與京東商城董事局談判半年多,盡管估值等問題全部談妥,但京東商城創始人兼CEO劉強東不能接受沃爾瑪提出的全盤收購或者逐步控股的條款。這和當初亞馬遜進軍中國時想要收購當當網的情況頗為類似。李國慶夫婦不願意交出控制權,亞馬遜轉而收購瞭當時由雷軍和陳年操盤的卓越網。而沃爾瑪在京東那裡吃瞭閉門羹後,把目光投向瞭1號店。

2012年2月,沃爾瑪又宣佈增加對1號店的投資,控股量增至51%,這實際上是在接盤中國平安。業內人士稱,沃爾瑪進入1號店之前,中國平安持有1號店80%的股份,而在沃爾瑪增持後,中國平安的股份降到39%。據此推算,留給於剛和劉峻嶺的股權少之又少。這印證瞭2010年於剛引入中國平安投資時面臨的困境。當時有評論認為 這是一個迫不得已的決定,因為1號店沒錢瞭。 而於剛對此不置可否。

平安集團董事長馬明哲曾說: 投資一號店的重要意義在於為瞭健康險的發展。 平安集團對1號店幫扶有加,雄心勃勃的馬明哲還一度依托1號店搭建瞭平安藥網和平安醫網,企圖構建自己的健康產業鏈。但礙於市場尚不成熟,馬明哲的計劃推進緩慢。沃爾瑪介入後,中國平安順勢扮演起瞭資本運作高手 出讓部分股權,保留其餘憧憬1號店IPO的那一天。

這似乎是一樁多方受益的好生意,但不少人質疑於剛微乎其微的股權是否能繼續維護其在1號店的話語權。對此,於剛回應說: 真正的領導力,在於你的遠見、視野和決策的正確度,而非手中的股份。 於剛還以馬雲自比,聲稱馬雲的持股比例不到5%,但沒有人會懷疑他的控制力。

沃爾瑪對控股1號店的未來倒是充滿信心。沃爾瑪執行副總裁兼CFO查爾斯 霍利說: 在電子商務方面,我們有三個清晰的優先考慮項。第一個戰略就是在核心市場滲透、擴張。

除瞭依托1號店、中國區電商總部和山姆會員店網購在中國市場擴張,沃爾瑪還希望把自己的另外兩個戰略逐步在中國進行實施:新技術平臺的建設,以及服務體系的完善。

查爾斯 霍利表示,沃爾瑪會繼續在電子商務技術以及移動商務方面投資。他說: 技術不是我們的優勢所在,但我相信我們已經找到瞭方向。

而 完善服務體系 的戰略用比較時髦的話來說就是 O2O 。盡管這個零售巨頭開始 觸電 的時間不到三年,但其希望借助龐大的實體零售網絡撬動數字項目。如今,沃爾瑪在移動支付、社交化等方面都在進行嘗試。1號店未來也一定會享受到這些戰略帶來的成果。

於剛說: 30年前我在美國康乃爾大學讀書的時候,最渴望的就是到一個曾經非常偉大的公司,一個如日中天的公司去做實習,那個公司叫柯達。 而30年後,不敢革自己的命,所以被別人革瞭命的柯達已經徹底被人遺忘。而境遇相似的戴爾和IBM則在遭受困境時積極走上瞭轉型之路。從這個意義上來說,沃爾瑪正在做的事情具有遠見和魄力,而倘若未來可以整合資源,與1號店進行互動,1號店將有望成為中國電商界的另一個巨頭。

不過,當初商務部在批準沃爾瑪收購時還有個附加條件,那就是其控股的1號店隻能從事B2C直銷,而不能做開放平臺。所以, 1號商城 成立後一直在獨立運作。 如此一來對沃爾瑪並不劃算,因為其控股的是1號店,並非1號商城,對沃爾瑪來說,1號商城不在自己的掌控范圍之內,從表面資料來看,1號商城的一切收益似乎也與沃爾瑪無關。 一位分析人士這樣說。

這就好比給1號店與沃爾瑪的合作戴上瞭緊箍咒。不過於剛倒不必擔憂沃爾瑪會輕易放棄1號店的巨額資產。

他需要思考的問題是:會不會有一天占股較少的自己將被迫交出1號店的控制權?或者說,現在他在1號店的地位已經類似於一位職業經理人?

沒有生鮮就不叫超市

有人問於剛: 1號店怎麼給顧客、股東和員工排序?

於剛說: 顧客一定是第一位的,因為沒有顧客你這個企業做不成,這意味著對員工和股東都沒有瞭價值。第二是員工,因為沒有人才也做不出事情。如果有瞭顧客和人才,把企業做強瞭,每個股東才會受益。

於剛如此重視顧客體驗,絕對不是說說而已。他把1號線的戰略聚焦在兩個事情上:顧客體驗和供應鏈管理。 我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號瞭,我們不想喊口號,隻想做。 於剛聘請瞭第三方公司為1號店做用戶體驗的調查,並且把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來。

推廣這一關聯政策費瞭好多周折,前後歷時三個多月。因為每次向下推廣就會遭到部門之間的推脫。比如,IT部門會認為顧客體驗跟自己沒有關系,那是配送員和客服的事情。但於剛堅持認為,顧客體驗是一個綜合考量,每個人都要承擔起責任,即使HR等支持部門,也有責任幫助改善顧客體驗。

你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個理念。 一次會議,於剛用這句狠話結束瞭無休止的討論和推諉。結果,顧客滿意度從年初的84.4%上升到瞭年底的92.2%。 非常見效! 於剛說。

在1號店,每個星期都有一次回顧一周業務的會議,前半個小時叫做VOC(voice of customer) 聆聽顧客的聲音。工作人員會把所有菜梯保養的顧客體驗指標和顧客體驗調查和盤托出。甚至,會直接播放顧客的投訴錄音。除此之外,1號店所有的高管還被要求定期去倉庫、配送和客服等一線實踐,並提出問題和改進方案。 顧客體驗問題,就需要這樣一點一滴的去解決,365天每天都去改善。 於剛表示。

1號店成立之初,在招收第一個員工之前,於剛和劉峻嶺做瞭一件非常重要的事情 建立企業文化。他們花瞭兩個星期時間寫瞭兩頁紙的企業文化精髓,之後覺得太長,所以縮減到半頁紙,最後濃縮成瞭八個字:誠信、顧客、執行、創新。

在阿裡巴巴集團宣佈對海爾集團子公司海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資時,馬雲說瞭一句意味深長的話: 沒有傳統的企業,隻有傳統的思維。 未來,當電子商務淡去頭上的高科技光環時,當IT技術成為水電一樣的基礎資源時,電商也會成為傳統行業。如何適應變化、保持創新,對所有的電商企業來說都十分重要。

於剛想讓1號店在網上超市這一領域保持領先,下一步主攻的將是生鮮電商。他說: 沒有生鮮就不叫超市。 1號店的追求,是為顧客提供一站式購物的便利服務。1號店不缺百貨日用品,但生鮮一直是軟肋。事實上,生鮮電商被看做是最具挑戰也最有潛力的垂直品類。不少創業者想要在這一領域分一杯羹,更有很多人喜歡把生鮮與O2O進行商業聯想。

但對1號店來說,這一塊骨頭很難啃,也必須啃。於剛介紹,目前1號店在上海做生鮮,每天能收到1500份訂單。具體品類方面,1號店最初做水果,後來又引入蔬菜、肉類以及其他品種。今年8月,1號店把生鮮頻道覆蓋到瞭北京。 我們發現購買生鮮的顧客量提升很多,購買品質和購買金額也提升瞭,這讓我感到很欣喜。 於剛非常樂觀,但還有很多困難要克服。

首先,生鮮電商的競爭者不隻是其他生鮮電商平臺,還有社區化、本地化的生鮮店,這意味著生鮮電商要革掉的是數以億計的菜市場和超市的命。

其次,生鮮電商面對的最大難題是食品安全問題。需要有優質的商品,足夠的生態農莊資源以確保商品質量。眾所周知,生鮮電商的冷鏈成本是普通產品成本的數倍,每一個生鮮產品背後都要求較高的專業化能力,隻有用戶規模足夠龐大後,才能攤薄這一成本。最後,生鮮電商要求高周轉率。一旦出現庫存積壓,損失將難以預計。

2012年5月,順豐速運旗下電商食品商城 順豐優選 正式宣佈上線,定位於中高端食品B2C。6月,亞馬遜中國的食品分類中,多出瞭一個新的品種 海鮮,而提供者則是一傢嶄露頭角的海鮮電商 鮮碼頭 一個在傳統海鮮配送領域有著20年大酒店海鮮供應經驗的公司。6月13日,淘寶生態農業頻道上線。該頻道主要以有機農產品交易為主,包括蔬菜水果、肉禽蛋類和糧油副食,提供貨源的也主要是1000多傢企業性質的正規農場。7月18日,京東商城官方即對外宣佈京東商城正式推出生鮮食品頻道,其中包含有蔬菜、水果以及鮮肉等品類,。時至今日,我買網、本來生活、沱沱公社、正大天地、上海易果等生鮮電商都具備瞭一定的實力,在其區域范圍內有著忠實的會員群和團購大客戶。

目前,受制於成本高企,這些生鮮電商普遍將顧客定位於中高端收入人群,品類售價也相對較高。未來,電梯保養廠商隨著成本降低,以及規模效益凸顯,相信生鮮電商也會像今天的3C電商、服裝電商一樣走入千傢萬戶。

在這一領域,1號店必須走的足夠快,否則網上超市的願景將被別人收入麾下。

技術驅動未來

1號店成立之初,招的第一個員工是CTO(首席技術官)韓軍。於剛和劉峻嶺把時任正大集團CTO的韓軍請到劉峻嶺傢面試,韓軍聽到他們的想法後很激動。但過瞭一兩天,又面露難色,猶猶豫豫,說擔心太太不同意,畢竟換份工作,薪酬隻有原來的1/4。於剛打趣: 我們當時就像一個皮包公司,兩張嘴皮子一起說服他。

加入1號店半年後,韓軍搭建起一整套完整的後臺系統。

電子商務難就難在供應鏈管理這一塊,因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中,所以供應鏈管理就成為瞭電子商務最核心的點。 於剛是康奈爾大學的理論物理學碩士和沃頓商學院的決策科學博士,也是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。 我以前在大學教書是教供應鏈管理的,後來在亞馬遜和戴爾,自己負責的也是供應鏈和采購。 於剛第一次創業時還做過各種各樣的系統。這些經歷都成為他深信自己可以做好1號店的資本。

在1號店,於剛希望供應鏈系統成為核心競爭力。1號線剛上線時,他做的第一個決策便是:自主開發所有的系統。目前,除瞭OA、財務等是外部采購的,其餘所有的系統都由自己組建的技術團隊開發。在這一點上,於剛跟京東創始人劉強東的想法頗為一致,後者曾說過: 我不知道京東將來對信息系統的要求是什麼,但是我知道我設計的架構不會有什麼瓶頸,系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加 如果技術不掌握在自己手中,就難以保證系統的靈活性和可擴展性。

為瞭適應規模化運營,於剛給1號店的信息系統定下幾個標準。

第一,系統必須集成化。1號店不允許有各種各樣獨立的零散系統,他們在核心系統上面架構瞭供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就能保證所有系統用的數據都是一樣的,供應鏈和配送等各種信息也都是透明的;第二,系統要實時。一定要實時地看到所有資源的使用情況,避免信息不同步帶來的決策失誤;第三,系統一定是柔性的。允許不斷地去嘗試新的商務模式,允許必要的擴展和修正。於剛說: 當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候,我們不需要改基礎架構,隻需增加模塊和服務器就行瞭。

1號店在武漢有1000多人的IT團隊,負責開發各種各樣的系統。韓軍曾說: 電商企業實際上是以技術為依托的零售企業,整個運作要以技術來驅動,未來的精細化運營更需要技術方面的支持。

於剛認為, 電子商務不是傳統零售的簡單進化,而是一場革命,將來無商不電商。不管你擁抱它,接受它,還是懷疑它,抵觸它,它都會毫不留情地改變傳統零售的形式和格局。 馬雲也曾經說過類似的話 今天你不做電子商務,明天你將無商可務。

而現在,他們都把目光放在瞭移動電商上。

於剛預言,移動商務在未來的五年內將成為電子商務的主流,將來是無商不移動, 如果不跟上這個潮流,我們也會被革命。

1號店在移動電商方面做瞭很多探索。兩年前,他們推出瞭虛擬超市的模式,在地鐵站展示虛擬貨架廣告墻,跟真實物體同樣大小的商品以圖片形式展現在貨架上面,很有立體感。用手機客戶端掃描商品圖片下面的二維碼後馬上可以購買。後來擴展為三維的虛擬超市,利用GPS的定位功能建虛擬超市,由手機地圖引導顧客去虛擬店,進去後看到虛擬貨架,虛擬的商品,可以直接點擊購買。

除此之外,1號店還推出瞭團購、閃購等適合移動設備的商務模式,以特殊的優惠來吸引更多的客流。在搜索個性化方面,一號店廣泛利用大數據的理念,搜集用戶搜索、收藏和購買行為,在用戶下一次登錄時提供個性化的推薦商品。

移動商務不是電子商務的進化,不是簡單的把電子商務從PC搬到移動設備上面來,而是電子商務的革命。移動設備的特點會引入更多的創新,會產生新的商務模式,甚至會蠶食甚至顛覆電子商務, 更不用說其對傳統的線下零售的沖擊。這不是危言聳聽跟大傢說 狼來瞭 ,狼已經來瞭。 於剛說。

鏈接:實踐大數據

■顧客從哪來

通過網站收集的海量顧客痕跡,1號店能發現帶來更多流量和需要加強的渠道:微博,論壇,還是門戶網站,從而不斷地調整營銷投放。在分析顧客從哪些地區來方面,通過網站上顧客來源痕跡的大數據分析,1號店可以發現那些銷售增長快與增長慢的區域,相應調整不同地區市場的營銷費用;在顧客是新用戶還是老用戶方面,如果網站瀏覽和購買數據更多地來自於老用戶,企業就可以相應地降低市場費用。

■引導購買

1號店的搜索框旁邊有一個購物清單。消費者在1號店曾經購買過的商品都顯示在購物清單上,消費者還可以另行添加。通過購物清單的數據,1號店按照消費者購買周期,對消費者進行營銷推薦。1號店的網站改進,包括圖片、網頁設計,完全以顧客點擊和瀏覽等行為痕跡的大數據分析為依托。不僅如此,在與消費者互動過程中,1號店也應用瞭大數據。像一些商場的導購員一樣,消費者瀏覽網站商品過程中,1號店會給消費者一些提示推薦,根據消費者之前的瀏覽和購買行為,1號店的系統能判斷出消費者可能喜歡什麼商品,給以相應的提示。

■高效配送

如何實現最佳的供應鏈效率,減少倉儲和配送成本,提升配送速度,是電子商務企業運營的命脈。如何實現更高效的揀貨,是影響物流效率關鍵的一環。1號店在擺放貨品時,將消費者經常一起購買,聚合度較高的商品放在一起,如可樂和薯條,極大提升瞭揀貨效率。1號店最新的配送服務 一日四送,一日六送 ,可以讓消費者指定專門的配送時間。而消費者是否喜歡這樣的配送服務,會不會用,完全依靠對於消費者痕跡的大數據分析。

■發 現

1號店發現,購買三四單以後,消費者的忠誠度變得相當高。為此,它需要不斷推動顧客跨越這個門檻,但首先要找出哪些顧客最有可能。1號店用大數據分析篩選出這樣的消費者,相應地通過一些優惠和積分換購,刺激這些消費的購買欲望,推動其購買第三單、第四單。

1號店同樣依靠大數據的挖掘和分析,來減少顧客流失,對那些可能流失的顧客,通過一些定向的喚醒和挽留動作來刺激,顧客過生日瞭,會祝其生日快樂,或者發一些促銷信息,重新喚起顧客對於網站的感知。時機的把握也依靠對顧客購買周期的大數據分析,時間過早,可能做無用功,喚醒時間過晚,又可能來不及。
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