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遇重大危機,王石也堅決表示不會重回萬科。

內容來自sina新聞



??國際化也是萬科規模化發展之後必須考慮的大戰略。雖已退出一線,但是王石也不忘自己身為萬科董事的責任和義務,在哈佛遊學期間,順利與美國鐵獅門、香港新世界地產簽署瞭合作項目,有效推動瞭萬科的國際化進程。

??長久以來,萬科專註於住宅建造。在王石的概念裡,萬科提速既成事實的前提下,保證品質顯得更為重要。他給萬科品質上瞭雙保險:住宅產業化和精裝

底退出舞臺。二出江湖乃個例,時常顧問恐常態,於己於人這也算一種中國特色的餘熱效應。就像白居易所雲:唯此中隱士,致身吉且安。



??萬科的“王石精神”

萬科,然而對此,王石卻堅決表示不會重掌萬科。王石更願意在萬科扮演靈魂引路人的角色,為萬科指引方向、把控節奏。

??除瞭考慮國內外市場的轉型、客戶的轉移之外,王石基於國際化戰略也在考慮平衡投資風險,他將萬科未來的投資版圖劃分為:華南、華東、環渤海灣、中西部以及海外,而海外市場也有可能細分為北美市場、歐洲市場、新興國傢市場。

??王石有話語權 鬱亮有決策權

觀棋慢語 王石不垂簾卻也要扮小桔燈

??任何一個企業傢都不會放任在自己手中成長起來的公司“野蠻生長”,王石自然不例外。看似當起瞭甩手掌櫃,實際上,他依然心系著萬科的一舉一動。

??他是一名登山專傢,曾兩次登上珠峰之巔;亦是一位愛好滑翔的飛行傢,2000年在西藏青樸創造瞭中國飛滑翔傘攀高6100米的記錄;他癡迷公益



任集團董事會主席,他,就是王石。

斷絲連”的關系。

??王石和鬱亮最大的分歧就是萬科發展節奏快慢的問題。鬱亮作為一名財務出身的職業經理人,更看重資產規模和周轉,然而,萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。據萬科2014年三季報顯示,萬科的資產規模總計5199.74億元,負債就達到瞭4137.92億元。

??對於未來的發展,王石給萬科定下三大戰略:住宅產業化、精裝修和國際化。主推住宅產業化,是因為王石的擔當促成瞭施惠型戰略,而對精裝修的興趣則是王石倡導環保、資源節約的社會責任的體現。

每天早晨起床和晚上睡覺前,王石都會花20至30分鐘的時間瀏覽萬科內網,隨時隨地瞭解萬科的運營數據,在全盤方向性謀篇佈局之銀行二胎借貸外,始終與萬科保持著“藕

??但是,王石真的退出瞭嗎?

不退就沒有什麼區別,而新的接班人也不會得到成長”。

??萬科習慣的做法是快速拿地,接著以最快的速度開發,最後就是走量化路線。王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉模式,即拿地5個月動工,9個月銷售,第一個月售出8成,產品必須6成是住宅。

慈善,擔任過阿拉善生態協會會長,同時又是壹基金的執行主席;他的名頭太多,但最為大傢所熟知的,便是全球最大房企之一—萬科企業股份有限公司創始人、現

??在業內,王石被普遍認為是極具英雄主義情結的企業傢,他所具有的時代使命感和人文情懷,往往使其可以站在企業經營角度之外去考慮去決策。但同時,萬科在發展中所展現出的策略,又能夠反映射出王石鮮明的個性特點。

現銷售面積339.7萬平方米,銷售金額460.5億元;在以環渤海為核心的北京區域實現銷售面積405.4萬平方米,銷售金額454.0億元;在由中西

致,但是性格上又有很強的互補性。王石喜歡熱烈的紅色,鬱亮喜歡溫暖的黃色。王石的理想主義像“一團火”,鬱亮的謹慎綿密像水。王石的理想主義是萬科的A

??萬科近年的整體區域佈局也正是圍繞王石為萬科規劃的投資版圖在進行。據萬科2013年年報顯示,2013年,公司實現銷售面積1489.9萬平

部中心城市組成的成都區域實現銷售面積 314.9萬平方米,銷售金額271.0億元。

??同時2013年也是萬科首次進軍海外的一年,除瞭上述提到與鐵獅門公司和新世界發展有限公司的合作外,萬科還與吉寶置業有限公司合作,開發新加坡林曦閣項目,通過這三個項目,先後進入香港、美國、新加坡,為萬科今後的國際化戰略打下基礎。

??1988年,時任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理的王石,帶領萬科團隊致力於打造中國高質量的住宅產品。11年後,萬科已穩坐行業龍頭地位

??15年前,48歲的王石讓出瞭萬科總經理的職位,把更多精力放在登山和社會公益上。無獨有偶,同樣48歲的馬雲也辭任阿裡巴巴集團CEO,隻擔

任董事長。然而,當人們提起阿裡巴巴,還是會覺得這是馬雲的阿裡巴巴,同樣,人們提起萬科,還是會恍惚的認為這還是王石的萬科。

??殊不知,萬科已經步入瞭“鬱亮時代”,隻不過兩代地產領導人之間的過渡顯得有些曲折而漫長。

??2011年,萬科高管團隊動亂,幾位副總裁先後離職,項目陷入困境,產品陷入品質危機,深圳金色領域業主發起瞭維權活動。2012年,嚴重的內

部問題依然困擾著萬科,萬科重慶總經理邢鵬辭職、“安信地板”令萬科品質蒙羞。一時間,外界將萬科的這些問題歸咎於王石的離開,更有人臆測王石會因此重回

??實際上,王石作為董事長與總經理鬱亮之間有著微妙的平衡和分歧。王石和鬱亮,就像萬科的A面和B面。用鬱亮的話來說就是,兩個人大的方向目標一

方米,銷售金額1709.4億元。其中,以珠三角為核心的廣深區域實現銷售面積429.9萬平方米,銷售金額523.9億元;以長三角為核心的上海區域實

面,鬱亮的堅定執行則是萬科的B面。

??盡管早已退出一線,但萬科的企業價值觀,卻在無形中被深深刻上“王石精神”。

2006年,萬科就聘請日本專傢伏見文明作為工廠化住宅的建築技術總監,全面負責相關技術研發。

??但是隨著調控政策的作用顯現,銷售壓力增加,王石認為高周轉的策略也應隨之變化。這一點上,“鬱系”管理層則認為有些小題大做,這並不會對公司

造成系統性的風險。不過,即使王石再高調稱萬科千億計劃背後藏有很大風險,但是現在萬科能做決定的還是鬱亮,王石的話隻“僅供參考”。

??一位業內人士向《投資時報》記者表示,現在萬科的日常事務基本已經由鬱亮接管和操持,王石更多的是負責宣傳和塑造萬科的對外形象。

??資深地產人士尹香武將王石和鬱亮二人比作“東傢”和“掌櫃”。“王東傢”是“站在頂端發話的人”,而“鬱掌櫃”則負責與大傢打成一片來達成目

的。王石曾經表示,為瞭避免“垂簾聽政”的嫌疑,他會反思自己,隻要新的接班人、管理團隊犯的錯誤不是根本性、顛覆性的,王石就不會幹涉,“否則,我退與

修。“住宅產業化放在正常環境下,應該是社會共有的技術,不能被萬科一傢獨享。但是中國的環境很特殊,萬科作為行業老大,有責任帶這個頭。”於是,早在

??雖然王石作為萬科董事會主席,更多的是在戰略方向層面為萬科指路,並不具體執行公司業務,但並不表示王石對萬科的日常事務就一無所知。據瞭解,

制,甚至僅緣於市場環境切頻下一時的力所不逮,終到瞭需要退隱的時刻。然而曾經指點江山的雄霸之氣,以及對深刻自身烙印企業的戀棧之心,都令他們不可能徹

??近日,在萬科任職近20年的高級副總裁肖莉的離職,再一次將業界視點聚焦於萬科的高管變動。有分析指出,這是王石老班底的全面退出。

??(投資時報)

之時,王石毅然決定辭去公司總經理一職,任公司董事長,不再管理公司日常事務,並開始瞭其在哈佛、劍橋的遊學之路,還結識瞭田小姐樸珺。其間,即便萬科遭

??大隱住朝市,小隱入丘樊。丘樊太冷落,朝市太囂喧。無論王石、馮侖、任志強,還是近日茶水風波的宋衛平,中國地產黃金一代或無奈於歲月,或禁錮於規

新聞來源http://sy.house.sina.com.cn/news/2014-11-16/09275939559032514987544.shtml

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