201804052015 6鏡頭行車記錄器安裝 【汽車雜誌推薦】多鏡頭行車記錄器廠商該如何找呢?

賣掉蘇泊爾

蘇氏父子至少成功套現40.5億元

蘇泊爾創始人蘇增福

蘇泊爾(002032.SZ)被賣掉,各方評價不一。從2006年8月伊始,當事人各方三緘其口,5年過後,終於塵埃落定。2011年7月8日,蘇泊爾公告稱,控股股東法國SEB(賽博電器)已收到中國商務部批復,原則同意蘇泊爾集團及X戰警多鏡頭行車記錄器專業網|4鏡頭行車記錄器|四鏡頭行車記錄器|四鏡頭行車紀錄器推薦|四鏡頭行車紀錄器比較創始人蘇增福向SEB轉讓11.55億蘇泊爾股權。

對於蘇增福、蘇顯澤父子而言,1994年創立蘇泊爾,用瞭3年的時間將一個瀕臨倒閉的五金小廠發展成為國內炊具第一品牌,其間冷暖自知。從情感上講,賣掉自己一手帶大的“兒子”無疑是一件糾結的事情;但從商業的角度講,賣掉蘇泊爾無疑是一筆劃算的買賣,它不僅給急需用錢的蘇氏父子帶來大量的現金流,同時從價值重估、賣出時機上評定,蘇泊爾都是最大的贏傢。

根據交易細節顯示,蘇氏父子在蘇泊爾上面已至少成功套現40.50億元。即使本次20%蘇泊爾股權轉讓完成,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團仍持有蘇泊爾6790萬股,以2011年9月2日的22.3元/股的收盤價計算,市值仍高達15.14億元。

1一筆劃算的買賣

蘇氏父子將蘇泊爾賣與外資SEB,此樁外資並購案一直備受市場的關註。此前,樂百氏、美加凈、中華牙膏等都先後落入他人囊中,外資們以合資的方式入局,國內企業或遭遇承諾不兌現,或原有品牌遭到雪藏,結局無一不淒涼慘淡。但蘇泊爾的賣出可以被視為另外一種方式,原有品牌在外資的有力支持下發展壯大,創始人也得到瞭豐厚的回報。

SEB入股蘇泊爾這樁並購案一經曝出,一度引起瞭行業內包括愛仕達(002403.SZ)在內的其他5傢企業的聯名反對,由此引發瞭是否涉嫌壟斷的訴訟,但最終的結局是,蘇氏父子涉險過關。

———可以這麼認為,蘇泊爾開啟一個時代,一個把企業賣出“豬價錢”的時代。

與蘇泊爾同期轟動一時的還有凱雷並購徐工案。作為中國工程機械行業的標志性企業,徐工機械(000425.SZ)一直是該行業的龍頭老大,其數項主要財務指標甚至數倍於蘇泊爾。2006年前三季度,徐工機械便實現銷售額87.8億元,利潤總額為6.2億元,凈利潤約為4.1億元。彼時蘇泊爾前三季度銷售額僅為13.95億元,利潤總額為0.95億元,凈利潤為0.60億元。“徐工”品牌的價值為83.82億元,蘇泊爾的品牌價值為5.69億元。

然而徐工機械的出售估值卻一直小於蘇泊爾。2005年10月,凱雷準備以22.13億元收購徐工機械85%的股權,由此可以推算出徐工機械的估值大約為:22.13÷85%=26億元。盡管後來凱雷提高瞭收購價格,但徐工機械的估值也隻有30.18億元左右。而僅從SEB在2006年8月開出的18元/股收購價來看,蘇泊爾當時的估值為31.68億元。事實上,隨著股價迎來的暴漲,蘇泊爾的實際估值還在幾何倍數的提高。

其它的並購案也沒有蘇泊爾這般幸運。2008年9月,同樣身處果汁領域第一品牌的匯源果汁發佈公告,稱可口可樂公司全資附屬公司將以約179.2億港元收購匯源果汁的全部股份。消息既出,很快在網上掀起瞭汪洋大海般的反對之聲,之後,商務部駁回瞭可口可樂收購匯源的申請,豬沒有賣出去,朱新禮還反倒背負瞭一身的罵名。

相比於徐工科技、匯源果汁並購案的胎死腹中,相比於樂百氏、美加凈、中華牙膏並購後的經營困境,蘇增福無疑是賺足瞭各種幸運,蘇泊爾在炊具市場的占有率持續攀升,企業傢套現得到瞭數十億元計的現金。

因此,賣掉蘇泊爾,一樁劃算的買賣。

2養大的兒子養肥的豬

蘇泊爾無疑是蘇增福手中最大的底牌,最優秀的一個“兒子”,把自己養大的兒子拱手讓人,除瞭能得到所謂的優厚的現金外,蘇氏父子究竟為何?

我們不妨來理一下其間的“蘇氏邏輯”。行車視野輔助系統價格

蘇泊爾的前身是玉環壓力鍋廠,早期是當時壓力鍋市場老大“沈陽雙喜”的配件生產商和貼牌生產商,一年有近2億元的產值。作為配件廠,蘇增福一手做配件,一手做貼牌,前不用擔心市場,後不用擔心技術,日子過得甚為風光。

蘇增福行伍出身,做事比較果斷,他同時是一個非常富有激情的人。他很快不再滿足於作配件的“配角”生意,搞起瞭自有品牌“蘇泊爾”。日後在回憶當初的那段經歷時,“小蘇”蘇顯澤如是描述,起初希望註冊英文名‘SU-POR’———由於英文‘SUPER(超級)’不能作為工商註冊,因此改瞭一個字母,希望其未來成為卓越品牌。

1995年,因為國內壓力鍋經常發生爆炸事件,國傢不得不制定並頒佈新的壓力鍋新標準。而就在國傢這一新的強制性標準出臺前,“蘇泊爾”早就已經按照強制性新標準執行瞭。

作為第一個執行新標準引領潮流的品牌,蘇泊爾歪打正著地抓住瞭機遇。1996年,蘇泊爾壓力鍋銷售瞭400萬隻,占去瞭市場的40%份額。到瞭1997年,蘇泊爾成為瞭行業第一品牌。

2000年,蘇泊爾銷售額輕松突破10億元。但這並不意味著蘇泊爾就此高枕無憂。眾所周知,炊具處於傳統的制造產業,勞動密集、產品附加值低,更重要的是,對於老百姓而言,炊具是一個耐用品,通常幾年之內都不會更換新的產品,因此,炊具銷售額的增長速度,遠比那些日化等消費型制造企業來得緩慢。

蘇增福並不是一個因循守舊的人,他骨子裡並不滿足於“隻做一口鍋”的境況,他有著進軍多個產業的宏大夢想。在內部,蘇增福做瞭部署,據熟知的人透露,他有些強制地命令蘇顯澤接替炊具事業的班,而自己,則謀劃著蘇泊爾更大的格局。

1998年11月,蘇泊爾集團收購瞭成立於1970年生產中西藥制劑的可立思安公司,一腳踏入瞭制藥行業,正式走出多元化的第一步。

1999年,蘇泊爾集團與玉環縣人民政府簽訂大鹿島風景旅遊區租賃經營40年協議書,又一舉跨入瞭旅遊行業;2001年,出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪,更名為“太陽神一號”;2002年,蘇泊爾集團收購東莞新利奧電器有限公司,進入小傢電領域;同在這年,蘇泊爾浙江怡園醫藥化工有限公司也在紹興成立。2003年收購玉環東方船務有限公司,組建浙江蘇泊爾海運有限公司,開始從事海上客運。

在蘇增福的視野中,蘇泊爾集團的這種戰略被命名為“一業為主、多元發展”。一業,指的起傢的炊具行業;多元,指的是集團需在醫藥、地產等行業協同發展。到瞭2004年,蘇泊爾集團的多元化更是達到瞭一個頂點。這年3月,浙江蘇泊爾房地產開發有限公司在玉環縣大麥嶼經濟開發區註冊成立,當年9月,浙江蘇泊爾房地產開發有限公司開發的首個樓盤———蘇泊爾河畔花苑在大麥嶼經濟開發區動工。10月,蘇泊爾集團與臺州港務集團、玉環交通投資集團有限公司合資的浙江大麥嶼港務有限公司成立,投巨資開發建設大麥嶼集裝箱碼頭。10月,浙江可立思安制藥有限公司又兼並瞭同類的制藥公司。

通過收購和兼並等方式,蘇氏傢族打造瞭除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國,而這一切,蘇增福隻用瞭6年時間。

這樣的發展思路決定瞭在蘇增福的眼裡,蘇泊爾隻是蘇泊爾集團宏大戰略中的一部分,但絕不是全部。蘇泊爾是一個優秀的“長子”,無形中還鑄就的格局是,這個長子具備瞭賣個好價錢的條件。

3“長子”的煩惱

當一切必要的條件具備後,蘇氏父子便不排斥賣掉這個優秀的“兒子”。這個條件來自於兩個方面,內因,確有賣出的必要和必須;外因,達到蘇氏父子的心理預期和底線。

事實上,從蘇增福決心打造一個龐大的新蘇泊爾帝國之日起,錢,便成瞭蘇氏父子要時時面臨的新問題。

以蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例,這是其投資最大的項目。開發一個5萬噸級碼頭需投資5億—6億元,而縱觀其地產、旅遊等產業,無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。

資本市場成瞭蘇泊爾集團倚重的渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,全力籌備上市。

但蘇泊爾的上市之路並不順利。彼時,國內證券市場正臨低迷,主板市場審批異常嚴格,再加上蘇泊爾的民營企業身份,上市時間隻能一再延後。

事實上,此時的蘇泊爾集團,其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內憂外患”來形容。內憂,各項投資業務正如火如荼,大量基礎建設投資急需用錢;外患,則體現在蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手,首當其沖的,便是來自同城的兄弟愛仕達。

愛仕達最初為一傢不起眼的箱包五金制品廠,老板陳合林是一個頗富傳奇的人物,業內素有“鍋癡”的稱號。1990年中國不粘鍋市場開始熱起來,愛仕達率先投入瞭先進的不粘鍋生產線。1998年愛仕達推出瞭自主品牌的保險壓力鍋,在產品中也同樣祭出瞭“安全到傢”的賣點,由此與蘇泊爾形成競爭之勢。

愛仕達采取瞭一條貼身跟隨的戰術,一直遵循比對手低幾塊錢的尖銳價格競爭策略。蘇泊爾賣200元一個鍋,愛仕達同品質產品賣196元;蘇泊爾賣196元,愛仕達再降價賣190元。

愛仕達還少在電視和報刊媒體上做大規模的廣告,將有限的市場推廣費用集中在銷售渠道和零售終端上使用:給予經銷商和零售企業及消費者更大優惠,不斷地折扣和買贈,對競爭品牌實行終端攔截。憑借強大的價格滾動攻勢,愛仕達一再攻城略地。2003年,蘇泊爾的炊具銷售額為12億元,同期的愛仕達也達到瞭近10億元。

蘇泊爾的壓力不僅僅限於此。2004年7月,美國環境保護署表示,杜邦生產特富龍所用的材料可能致癌,這一消息很快引發瞭國內炊具行業震蕩,國內使用特富龍塗層的不粘鍋銷量開始出現下滑,蘇泊爾當然也未能幸免。

唯一慶幸的是,在2004年上半年,幾經磕磕絆絆,蘇泊爾終於來到瞭上市的門檻前。然而,人們很快發現,這傢優質的企業,此時有一點名不副實。招股書上顯示,2004年1月—5月,蘇泊爾股份共實現凈利潤1812萬元,同比下降13.28%,僅為2003年度的23.69%。

除瞭財務費用的增加拖累業績外,還有一個重要因素,便是來自政府補貼與獎勵的減少。2004年1—5月,蘇泊爾得到的各種獎勵款隻有67萬元,補貼收入較去年同期下降91.64%,而在2003年,蘇泊爾全年獲得各種獎勵款項2627萬元。

這即意味著,在2004年前,來自政府的補貼與獎勵一直支撐著蘇泊爾的業績。但補貼是有年限規定的,一旦失去這些補貼,蘇泊爾業績將不可避免地出現下滑。

2004年8月17日,蘇泊爾炊具股份有限公司終於在深圳中小企業板上市,公開發行瞭3400萬股流通股,發行價為12.21元/股,但在上市當日,蘇泊爾卻遭跌破發行價,一路下挫至11.20元/股收盤。

但從另一個角度看,蘇泊爾融資瞭4億多元,相對於彼時企業並不算豐厚的利潤,上市無疑又讓蘇泊爾大獲豐收。

4賣給SEB

上市讓蘇氏父子財富陡增,而更為重要的是,這經歷讓蘇氏父子嘗到瞭資本運作的甜頭,他們開始意識到,與做實業日積月累並備受煎熬相比,資本運作這個神奇的手段,可以讓企業的價值出現幾何倍數的增長。

經過瞭最初幾年的培育,蘇泊爾集團的其他產業逐漸開始呈現出“墻內開花墻外香”的格局。2006年,專註炊具業務的蘇泊爾凈利潤增長率不到50%,但集團其他業務同期卻取得瞭8117%的凈利潤增長率。

這個時候,關於蘇泊爾何處去的問題開始出現。

蘇氏傢族內部由此有過一番激烈的爭論。據悉,蘇顯澤傾向於立足炊具行業,繼續做大;而其妹蘇艷則希望逐漸淡出炊具業,用賣掉炊具業務的錢支持蘇泊爾集團向旅遊、房地產和醫藥領域發展。

紛爭之下,蘇增福支持瞭蘇艷的意見。他覺得,炊具業務之外其他業務的強勁增長,才是未來蘇泊爾集團鶴立雞群的關鍵所在。

歷史總是由無數個巧合編織成的必然。2006年8月,一個不速之客———SEB出現瞭。SEB是全球最大的小型傢用電器和炊具生產商之一,在不粘鍋、廚房用電器、電熨鬥等傢用電器領域擁有世界領先的技術與知名產品,擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名電器和炊具品牌,業務遍佈全球50多個國傢和地區。

但這個頂著世界級炊具巨頭稱號的企業卻已是強弩之末。由於發達國傢勞動力成本上升,SEB集團在歐洲市場業績下滑、處境相當慘淡。

SEB在1997年就進入瞭中國,不過其小傢電業務多年來一直不溫不火。但他們調研認為,全球小型廚具主要在中國生產制造,同時中國的勞動力成本隻有法國的1/50,通過收購中國企業,將產能、銷售中心外遷至中國,就成瞭SEB突圍的重要手段。他們決定不惜血本地將寶押在中國市場上。

這個過程頗費周折而又耐人尋味。SEB先是找到瞭愛仕達,在談判過程中,SEB視蘇泊爾為敵手,屢屢透露出欲通過廣告戰、價格戰等非常規手段擊垮讓其徹底出局的並購市場戰略。2006年6月,SEB與愛仕達簽訂瞭協議,協議中約定SEB將控股愛仕達50%以上的股份,剩下的隻等對外宣佈。

然而,在關鍵的簽字程序上,SEB卻遲遲不決。事後被證明,SEB轉向找到瞭蘇泊爾。

SEB為蘇泊爾開出瞭非常豐厚的籌碼,不過前提是依舊以控股為條件。SEB計劃以18元/股的價格協議先期受讓蘇泊爾集團及蘇氏父子持有的2532.01萬股蘇泊爾股票。其次,蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發4000萬股份。第三步,SEB啟動要約收購,以18元/股的價格要約收購4860.5459萬股-6645.2084萬股。

這個條件在蘇氏父子看來,無疑是可以接受的。對於每股凈資產隻有4.14元的蘇泊爾而言,18元/股的價格是一個不錯的結果。另一方面,蘇氏父子還發現自己又別無選擇。如果不與SEB合作,反過來則會成全對手愛仕達。因為那些已經透露的所謂市場手段,一旦用來對付自己,對於蘇泊爾而言,無論如何都難以承受。

在2006年,國內股市氣勢正盛,無疑是出售的大好時機。SEB還承諾,一旦合資,還將提供行業核心技術,並通過SEB全球網絡,將蘇泊爾發展成為一個全球性的品牌。這些在蘇氏父子看來,都是足以接受並能夠給大眾交代的體面的理由。

對於蘇氏父子而言,他們曾經嘗到過資本運作的甜頭,此時適時的“出賣”,比起先前的上市獲益而言,無疑更會獲益數倍。由此,他們不再矜持,於是一切豁然開朗,SEB控股蘇泊爾。

5蘇氏父子的示范

2006年8月22日,愛仕達聯合雙喜、金雙喜、順發等國內五傢炊具企業火線發出一份“關於反對法國SEB集團絕對控股蘇泊爾的緊急聯合聲明”。直稱,SEB一旦通過收購蘇泊爾後將獲得壟斷地遊覽車行車紀錄器位,直接後果就是民族品牌消失,以及惡性競爭帶來的大量國內企業的凋零倒閉———“反蘇泊爾並購案”轟動一時。

對此,蘇顯澤以“一口鍋不影響國傢安全”頻頻回擊,場面甚是熱鬧。到2007年4月,蘇泊爾還是收到瞭商務部的批復,原則同意瞭SEB並購蘇泊爾一案。此後SEB並購蘇泊爾的進程陡然加快。2007年8月31日,蘇泊爾集團及蘇氏父子轉讓給SEB的2480.06萬股蘇泊爾成功過戶,值得註意的是,為瞭避免觸碰要約收購的紅線,本次過戶數較早前蘇氏傢族與SEB約定的轉讓2532.01萬股稍有減少。

緊接著9月4日,SEB斥資7.2億元認購瞭定向增發的4000萬股蘇泊爾股票,至此,SEB持股數量達到6480.6萬股,占蘇泊爾總股本的30%。

至此,SEB開始啟動要約收購,由於二級市場的高歌猛進,蘇泊爾的股價在要約收購前夜報收於43.22元/股,不得已,SEB將要約收購價格提高為47元/股,同時將要約收購股份上限修訂為4912萬股,2007年12月末,SEB斥資23.09億元成功要約收購瞭4912萬股,持股比例一舉攀升至51.31%。

在要約收購完成後,蘇泊爾集團及蘇氏父子的持股比例下降至34.77%,此時,蘇氏父子的重心顯然已經不在蘇泊爾這口“鍋”上瞭。

2008年11月24日—2009年6月24日,蘇增福減持468.94萬股,按照該區間14.08元/股的均價,套現6602萬元;2009年6月29日-12月24日,蘇增福減持460.50萬股,按照該區間17.96元/股的均價,套現8270萬元;蘇顯澤亦從2008年下半年開始減持,並最終在2011年6月末從前十大流通股東名單當中消失。

一旦本次蘇泊爾20%股權轉讓完成,蘇增福亦清空旗下的蘇泊爾股權,僅剩下蘇泊爾集團仍持有6790萬股蘇泊爾股票。對於當事雙方來說,這似乎是一個雙贏的買賣,SEB雖然最終付出瞭69.395億元的人民幣,但它獲得瞭71.31%的蘇泊爾股權,進而得到瞭夢寐以求的中國市場,而蘇氏父子則獲得瞭至少40.50億元的現金。

這樁並購案在經過前幾年的爭議後,開始呈現出“被催化”的結果。2010年,蘇泊爾的收入規模為56.22億元,實現的凈利潤為4.05億元。這一靚麗的財務數字,創出蘇泊爾有史以來的新高,不得不令人感慨。

網上對這樁並購案出現一些新的看法,“蘇增福父子從另一個角度,給中國的企業傢們做出瞭一個新的示范。”此時,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團,在沒有炊具業務之後,年銷售規模也達到瞭60億元。

這點或許讓執意賣掉匯源的朱新禮感同身受。十年前,他在廣州上一個培訓班,聽一位專傢講課,這位專傢說中國很多企業傢總是把企業當兒子養,養一輩子,養到死,等自己死瞭兒子也死瞭。“企業確確實實需要當兒子養,但是要當豬賣?為什麼呢?這是市場行為,你算得上賬要去做,算不上賬你就不要去做”。

留給我們的另一個思考是,一個企業傢,到底該以什麼樣的方式賣豬?才是被證明正確而合理的選擇。如果不是內憂外困的SEB成為買傢,換做另外一個兇猛或“對中方品牌不負責任”的對手,蘇泊爾又能不能成為並購案當中的贏傢呢?

答案自然一時遊覽車行車視野輔助系統無解。

事實上,有越來越多的企業傢開始領悟並加入到“賣豬”的過程。2005年,李志達賣掉瞭小護士;2011年6月,奔騰電器賣給飛利浦;2011年7月,小肥羊擬賣給百勝集團……

■記者觀察

“賣豬”是門技術活

其實不得不感慨,賣豬是門技術活。並非優秀的“兒子”,都能賣出“豬”的價錢。

以日照鋼鐵為例。2008年3月,在“打造鋼鐵強省”的宏大口號下,由政府牽頭,山東鋼鐵宣佈對日照鋼鐵進行重組。彼時,作為民企的日照鋼鐵產值近300億元,利潤50億元。一旦重組,山鋼的產量將達到2931.29萬噸,位列國內三甲。

但日照鋼鐵對這樁拉郎配式的並購並不滿意。在明確瞭並購意向之後,日照鋼鐵卻將部分股份註入一傢香港的上市公司———開源控股。此前,開源控股收購日照鋼鐵資產時,曾以2009年1月5日在聯交所報收市價每股0.232港元的10倍以上溢價。也就是說,即便山東鋼鐵想完成對日照鋼鐵的並購,其收購價格應該要大大提高。

整個過程也是一波三折。日照鋼鐵其後聘請瞭獨立的財務公司,結果得出的企業估值大大高於此前政府給出的價格。再之後,又傳出有國外買傢上門,日照鋼鐵與其“眉來眼去”。一番折騰下來,此單並購擱淺,至今無果。

日照鋼鐵為什麼不願意賣給山東鋼鐵?一、擔心山東鋼鐵本身是虧損企業,沒有把日照鋼鐵這個“兒子”照顧好的能力;其次,山東鋼鐵試圖通過行政手段來實施重組,且估值甚低,這本身對於被兼並者不夠尊重;再次,雙方的兼並是基於單方面利益,即以一方的犧牲成全另一方的利益。如此,無論這個“豬”怎麼賣,已失去意義。

不難發現,一樁成功的“賣豬案”必須具備以下6鏡頭行車記錄器安裝幾個基本條件:一是價格必須達到一定的預期;其次,並購者對被並購者足夠地尊重,包括在品牌傳承和既有承諾上的一以貫之;再次是,有共同的理念和願景,能夠形成交集並融合。反過來,行政手段和長官意志對正常商業並購行為的破壞,是導致國內諸多“賣豬案”不成功的原因所在,而大多數企業傢願意把“豬”賣給外資就不難理解瞭。

而“賣豬”,或許將成為企業傢的另一種商業操作手段。

2011年1月4日,久未露面的蘇增福在媒體面前亮相,他宣稱:“未來會打造另一個高科技的蘇泊爾,預計5—6年後規模和現在的蘇泊爾相當。”這個高科技,則是蘇泊爾集團正在規劃的新的重點項目———衛浴產品。

蘇增福甚至還對蘇泊爾集團的兩個藥企進行股份制改造,“預計快的話,有的企業可在2013年實現上市”。顯然,賣掉瞭蘇泊爾之後,蘇增福希望自己多培育出幾頭“豬”來。

(摘自《商界評論》有刪節)






沒有上一則|日誌首頁|沒有下一則
回應
關鍵字
[此功能已終止服務]
    沒有新回應!





Powered by Xuite