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1號店把超市搬“墻上”創新還是冒進

近來,一種新的購物方式在北京、上海、廣州等大城市悄悄流行起來——行走在地鐵站裡,隻要你的手機安裝瞭二維碼識別軟件,用手機拍下“墻體超市”中所需商品的二維碼,然後經過簡單的操作,你中意的商品就會很快送到你指定的地點,而且商品應有盡有、一應俱全,猶如置身真正的超市一般。

這便是被譽為“網上沃爾瑪”的B2C網站1號店近來推出的“墻上超市”。從將超市搬到網上,到卡位移動終端,剛得到沃爾瑪投資而名聲大噪的1號店正在積極嘗試虛擬電商來開拓全新市場。

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於剛——1號店董事長,個子不高,皮膚有點黑,顯得眼睛很亮,看上去完全不像已過50歲的人。他在美國做過15年教授,主要教管理科學。他也創過業,在傢裡的地下室研究出一套航空軟件,第一套就賣出瞭100萬美元,後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年,負責供應鏈管理。2006年,於剛被戴爾挖去做全球副總裁,認識瞭劉峻嶺——戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾,創立瞭網上超市1號店。他們全球500強高管的背景也吸引瞭不少追隨者加入1號店。

但於剛有些時運不濟。“我們2008年7月份上線,緊接著9月、10月就發生金融危機瞭,當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。”最開始1號店用線下的方式做線上的生意,營銷手段落後,顧客轉換率太低,上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急,給劉峻嶺打電話:“沒訂單啊,都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對?”

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略,收縮戰線,最終鎖定瞭快速消費品,打起“網上沃爾瑪”的旗號。

按照於剛的預想,前期大資本投入,做大規模,不斷分攤後臺技術、運營和物流成本,最終持平,然後盈利,這個盈虧平衡點在營收60億元。然而,2009年10月前後,是1號店最難過的時候:第一筆投資花完瞭,第二筆投資還沒進來。

1號店堅持到2010年,轉機來瞭。平安集團投資2億元,占有1號店80%的股權。差一點,1號店就成為平安的電子商務平臺。平安集團董事長馬明哲一直有意整合一個信息平臺來構建健康產業鏈,其中醫藥信息網的建設就由一號店來完成。2010年年初,平安買下1號店股權後,將其變身“平安系”,並借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網。

然而,裝入1號店的藥網沒有想象中順利。盡管1號店拿到瞭藥網資質,藥品售價也普遍比藥店低5個點以上,但這個剛剛起步的市場,顧客還未形成在網上購買的習慣,並且網上買藥還不能使用醫保卡。因此,藥網的業績始終沒有起色。

平安沒有得到自己想要的,於是開始為1號店尋找潛在的接盤者。

頗具戲劇性的是,感興趣者正是全球商業大鱷沃爾瑪。2011年5月,平安以4.5億元將其持有的20%股權轉讓給沃爾瑪。照此估算,一年間平安所持1號店股權增值瞭近10倍。

值得關註的是,平安僅僅出讓部分股權,但沒有出讓控股權。業內人士認為,或許平安依然看好1號店的未來。出售股權融資,僅僅是為瞭協助1號店得到急需的擴張資金,及盡快能與沃爾瑪資源進行深入整合,以取得更高回報的“權宜之計”。

從線上到線下

雖然於剛失去瞭1號店的控股權,但有瞭資金支持的1號店發展得更為快速,也更為吸引眼球。

2011年6月30日晚,1號店無線事業部總監於麗麗,收到瞭來自董事長於剛的郵件。這份郵件裡,於剛向員工分享瞭一則他剛剛看到的消息,英國零售巨頭樂購旗下的韓國連鎖超市HomePlus剛剛在地鐵站裡推出瞭電子虛擬超市。這則“上班路上買好菜,下班回傢即可做飯”的廣告語,很快幫助樂購吸引瞭上萬名用戶。“很好的模式,跟無線戰略很符合。”郵件裡,於剛批註道。

這種手機端購買方式的最大優點在於利用瞭人們等車時的碎片時間,非常適合生活節奏快的現代城市人。

韓國人以工作時間長著稱,以至於去超市購物成為越來越多人的負擔。HomePlus的虛擬超市推出後很快就受到瞭歡迎,在3個月內超過1萬名消費者在地鐵站裡通過手機端掃描商品二維碼購物,HomePlus的網上銷售因此增加瞭130%,新會員增加瞭76%,讓樂購成為韓國第一大網上零售商。這個創意還為其設計公司贏得瞭2011年戛納國際創意節的媒介類金獅獎。

1號店很快將這種購物模式引入中國,定名為“無限1號店”。於剛認為,“移動”已成為不可逆轉的趨勢,“企業若還沒有考慮將產品和服務搬到智能手機和平板電腦上,或者沒有考慮從智能手機和平板電腦上得到所需的產品和服務,幾年以後就將失去競爭力。”

7月25日,經過3個星期的準備,“無限1號店”項目啟動,其在上海的70多個地鐵站點和北京近500個公交站臺進行瞭密集佈點。9月13日,“無限1號店”升級版再次雷射除毛比基尼線|雷射除毛比基尼線價格走進瞭北京、上海,同時還新增瞭廣州地鐵站點。

夾縫中求生存

盡管1號店反復宣傳,消費者在路過時,如果看中某一款商品,隻要用手機拍攝商品的二維碼,就能實時購買,而實際上,1號店的虛擬超市上線後並未引爆消費者的購買熱潮。一方面,虛擬超市以“廣告墻”形式出現,大多被人們誤認為是廣告,而並非一種全新的購物方式,另一方面,HomePlus提供的蔬菜生鮮類產品,主打的概念是“上班路上買好菜,下班回傢即可做飯”,更符合手機購物的特點,而1號店提供的日用品畢竟不是每天都存在的購買需求。

另外,在韓國首爾,幾乎每人都有智能手機,而中國的智能手機用戶卻還不足7000萬;韓國手機的全方位應用已很普及,如購物、身份驗證甚至開門都能通過手機完成,但在中國,手機購物的消費習慣還遠未能培養起來,這也是制約移動購物的瓶頸之一。

不僅如此,1號店還將面臨著諸多競爭對手的多面夾擊。今年1月,淘寶的網上超市正式上線,與1號店的業務內容完全雷同,並首選上海開展試運營,針鋒相對的意圖十分明顯。而騰訊在8月強勢宣佈在拍拍網上,要投入價值5億元的營銷資源,全力扶持優質商傢,推進開放平臺戰略,其超級B2C平臺也有望於今年第四季度上線。而Google推出的Android操作系統及相應手機在全球迅速流行……

更為嚴重的是,對於目前的1號店來說,平安、沃爾瑪、創始人於剛三者究竟是何微妙關系?在引入沃爾瑪大筆註資的同時,於剛能否牢牢抓住企業的經營控制權,保證擁有對企業的主動權?畢竟,出讓“絕對控股權”是個危險的事兒。

於剛寫過一條微博:“創業者必須有一個良好的心態來面對挑戰。雖然我們對事業傾註瞭全身心,希望也努力使它成功,但我們必須接受一個事實,那就是在創業過程中一定是有大量坎坷的,可能成功,也可能失敗。創業成功是‘天時、地利、人和’的綜合體,缺一不可,並非創意好就足夠瞭。”
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